而那正是派翠西亞?馬里蘭（Patricia Maryland）前來密西根州底特律市的西奈恩典醫(yī)院（Sinai-Grace Hospital）就職，擔任該院院長時所持的觀點。

當派翠西亞抵達此地，她看到的是一間面臨許多困境的醫(yī)院。之前，西奈恩典醫(yī)院經(jīng)歷了一連串的購并，因此，過去那些山田燒墾式的破壞在醫(yī)院員工的心中留下憤恨及深刻的不信任感。

但是，即便經(jīng)歷多次的成本大幅縮減，這間醫(yī)院仍舊不斷虧損中。西奈恩典醫(yī)院不只尋覓新的，同時也想找出一個的定位。

派翠西亞注意到的ABC件事是員工，他們的行為受到過去一連串購并的影響，而打破這根深柢固的范例，將是派翠西亞和她的團隊必須著手處理的首要任務。

例如，一項極為明顯的挑戰(zhàn)是，病患——醫(yī)院的顧客——在急診室體驗到的漫長等待?！爱斈晡覄倎淼竭@里時，病患平均得等上八個小時，才能得到醫(yī)師的診治并得到一張病床，”派翠西亞說，“這顯然讓人很不滿意?！?p>另一項挑戰(zhàn)是改變社區(qū)對這間醫(yī)院既有的看法。根據(jù)派翠西亞的說法，當時附近居民普遍認為“這是間骯臟的醫(yī)院。即便是住在我們醫(yī)院周邊一個街區(qū)內(nèi)的居民，也寧受舟車勞頓之苦，到另一間醫(yī)院去看病。

顯然，實體環(huán)境是一大問題?！边@類問題需要立即的行動，此外，因為這些問題存在已久，醫(yī)院職員已經(jīng)把它們當作是可接受的常態(tài)，所以想要解決這些問題，就得嘗試某些革新的方法。

為了突顯急診室漫長等待時間的不可接受性，派翠西亞決定拿這間醫(yī)院長久以來的科別組織傳統(tǒng)開刀。她的團隊接下這項挑戰(zhàn)，并且研發(fā)出一種創(chuàng)新的服務。

“其中的一項變化是，我們想要安排有胸痛癥狀的患者到另外一個區(qū)域待診，因此他們一進入急診室就會被分類，而且我們的急診病患就能被移往另一個稱作‘快速照料’的區(qū)域?！痹诳焖僬樟蠀^(qū)域，醫(yī)院建設了有隔間的診療室，使隱私與隱密性問題獲得顯著改善。這些簡單的改變使待診時間大幅降低了百分之七十五之多。

有了這項成功，醫(yī)院又花了十萬美元改造門面。的粉刷、嶄新的地毯與家具能同時為病患和醫(yī)院員工的士氣帶來神奇的效用。派翠西亞邀請醫(yī)師捐贈藝術品，醫(yī)院的整體環(huán)境立刻變得更好，開始像是一間現(xiàn)代的醫(yī)學中心?！拔艺嫘恼J為，創(chuàng)造一個溫暖、敞開胸懷、讓病患走進門就能感受到信任與舒適的環(huán)境是重要的，”派翠西亞解釋道。

派翠西亞同時也提醒員工留心他們對待病患的態(tài)度：“假設你治療的是你的母親，假設病患是你的父親，你會怎么對待他們？你會怎樣跟他們交談？假如某人的態(tài)度冷淡、不太友善，還把你當成一個機器零件、而非一個人來對待，你會有什么樣的感受？”

這些ABC初的幾項改變讓西奈恩典醫(yī)院從此改頭換面。顧客服務的評比得分也扶搖直上——從原先五份量表上大多是一分或兩分的情況，變成今日大多是四分或五分的佳績。

如今醫(yī)院人員的士氣稿昂，西奈恩典醫(yī)院里充滿了的活力與熱情。此外，現(xiàn)在該院的財務狀況非常良好。ABC重要的是，派翠西亞說，“如今社區(qū)對我們醫(yī)院有了信心，他們比較愿意重回這里看診?！?p>所有這些改善背后的動力，來自于堅持聆聽顧客心聲，以及為顧客創(chuàng)造價值。正是因為派翠西亞于率先了解醫(yī)院的顧客在西奈恩典醫(yī)院體驗到什么，接著針對他們的需求做出反應——而且要求員工也這么做——因而支撐了重拾組織健康與福利、員工士氣與驕傲的各項創(chuàng)新。

這一切之所以可能發(fā)生，乃是因為派翠西亞和她的團隊心中抱持著一項基本信念：為顧客創(chuàng)造無與倫比的價值。

所以，顧客重視的是什么？很清楚的是，顧客重視一個組織是否認真看待顧客的反應與回饋，它是否有能力解決顧客的問題，以及它是否能符合顧客的需求。

但是我也愿意冒險猜測，顧客還重視一個和他的團隊是否有能力聆聽、有勇氣挑戰(zhàn)“向來如此”的經(jīng)營環(huán)境，以滿足顧客的渴望。@

摘 自 《生存力》 臉譜出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)