領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至于部屬劃船姿勢、士氣稿低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。

主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創(chuàng)造出單兵作戰(zhàn)無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發(fā)揮綜效，追求突破與創(chuàng)新。

然而，組織中我們經(jīng)?？吹剑行┲鞴転榱舜_保任務有被確實執(zhí)行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數(shù)的時間放在“中事”的執(zhí)行運作，而且是中事的工作檢核。

“中事”是行業(yè)內的“常識”，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬中事，部門就能維持起碼的運作。

而且，中事多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鉆入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那么，檢核成為一個習慣動作，反而麻痹到視而不見，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。

因此，一位真正有價值的主管，是要能有效管理中事后，把重點放在“管大事”與“管小事”。

管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然后訂定策略、規(guī)劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力沖刺。

另一方面，執(zhí)行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態(tài)中前進。

管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提稿的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。

事實上，小事往往是行業(yè)的“知識”，是經(jīng)過許多經(jīng)驗、改善提稿歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提稿成能干的組員，也才能真正顯現(xiàn)主管的價值所在。

由上可知，主管ABC重要的功能，在于掌舵布局。因此，若是只重“中事”而不注重“大事”，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。

即使目標沒有偏離，也因為不注意“大事”中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰(zhàn)力。

而主管ABC的價值，則在于清楚指點事物關鍵。因此，只重中事而不重小事，就是不習慣思考“關鍵”，執(zhí)行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到關鍵以及掌握關鍵的重要，做事火候無法提稿，部門戰(zhàn)力自然不彰。

因此，主管應跳脫“把中事做好就是把事情做好”的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的橡皮圖章。

而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，并有確實演練“找關鍵”的能力與習慣，而能逐步培養(yǎng)自己“注重大事”與“注重小事”的能力與火候。

一、自己負責之部門或職務之定位、特性及組織層級為何？所以，負責范疇的大事、中事及小事分別為何？

二、承上，回顧目前的工作現(xiàn)況，自己以何方法在管理大、中、小事？自己的大、中、小事，何者“管”得較不好？原因何在？比對本文對大、中、小事所描述的工作方法，有何可資學習之處？

三、“小事”是什么？是否曾有被指導小事而獲益匪淺的經(jīng)驗？回過頭來，自己工作過程中應如何培養(yǎng)注意小事的習慣？

四、觀察你的主管，他是如何在管理大、中、小事的？是否有可為你所用或學習或警惕之處？各舉一例說明之。@(本文結束)

摘編自 《打造將才基因 2 將將》天下雜志股份有限公司 提供