還是看其他人（如教員、學(xué)生、股東、工會、政客、媒體、校友、社區(qū)團(tuán)體等）的需求而定？靠自己的判斷與經(jīng)驗(yàn)？還是以上皆是？

我在紐大水牛城分校ABC喜歡的同事，是我們的財務(wù)長鮑伯?華格納（Bob Wagner）。每回行政部門有困難的決定得做時，鮑伯都會說：“記得，在大學(xué)里，過程才是ABC重要的產(chǎn)物！”他的話多少有點(diǎn)道理。

即使ABC后決定的結(jié)果和某些（或所有）對象的需求不同，但在做重大決定之前，要周密考慮各種人的需求，實(shí)在是一門大學(xué)問。

這類討論在非營利組織中，當(dāng)然比營利事業(yè)容易，大概也比較合理。但即便是營利事業(yè)，能在決策前先和首當(dāng)其沖的業(yè)務(wù)對象談過，總是比較妥當(dāng)。

這幾年來，我有幸在不同產(chǎn)業(yè)的十四家企業(yè)出任過董事，發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)業(yè)真是麻木不仁，包括對自己的員工、供應(yīng)商、顧客、鄰居等，讓我感慨良多。

我有時也目睹執(zhí)行長與部屬在不該為敵的時候?yàn)閿?，要不就是在該以極小代價與他人結(jié)盟時錯失良機(jī)。這種冷酷，短期來說似乎是為了股東利益，但長遠(yuǎn)來看，往往造成極大的損害。

做重大決策前，聽聽顧問團(tuán)和重要主管的意見，大都有益無害。

要是狀況真的很棘手，顧問的意見很可能會分成兩派，這個時候，可以利用決策過程來建立親信顧問之間的共識，或至少也可以整理一下各方的意見；萬一ABC后的決定與顧問的建議不符，也沒有人會覺得受到天大的侮辱。

ABC后這一點(diǎn)很要緊，因?yàn)槿绻硞€主管的意見老是屬于不被采信的那派，就算愿意繼續(xù)請他當(dāng)重要顧問，他也很有可能會被同儕排擠。

杰克?倫敦（Jack London）在《野性的呼喚》（Call of the Wild）一書中描寫過，在阿拉斯加的冰天雪地里，如何平息兩只雪橇狗不休的爭端。

到后來，所有的狗坐成一圈，開始長嗥，兩只針鋒相對的狗則在圈中打成一團(tuán)。等到其中一只占了上風(fēng)，所有的狗頓時撲向被打敗的那只，把它撕成碎片。悲哀的是，的親信們有時也會做出一樣的事。

反之，當(dāng)顧問們意見一致，卻反其道而行時，不僅是合理的行為，有時甚至值得喝采。林肯有次針對他贊成的某個議題而在內(nèi)閣中投票，并且親自開票宣布結(jié)果：“一張贊成，七張否決──答案是贊成！”

顧問們或許會對上級有點(diǎn)不滿，但很少會為這種偶一為之的狀況鬧革命（當(dāng)然，要是老是和屬下們唱反調(diào)，那就表示不是該他下臺，就是該換部屬）。@(待續(xù))

摘編自 《的逆思考》臉譜出版社 提供