雖然因人而有些不同，但是“潛規(guī)則”里它是一樣的；有決策權(quán)；企業(yè)目標的制定權(quán)以及對員工的考績及薪資有ABC的發(fā)言權(quán)，這些是他們與員工間的“無形疆界”，那如何扮演好“教練者”的角色呢？

這就是“角色轉(zhuǎn)換”的技術(shù)。

我舉一個例子來做說明：

一個團隊在面對團隊成員在溝通團隊目標時，他開始會說：我們企業(yè)對我們團隊在今年的期望是“業(yè)績成長百分之二十，新客戶開發(fā)十個，新產(chǎn)品占今年營業(yè)額百分之三十”。我想和各位來一起探討：

這個目標我們的感覺怎么樣？還妥當嗎？貼近實際嗎？大家表達一下各位的感受。

它和我們團隊自己目標的差距有多大？為什么？

我們愿接受這目標嗎？

如果接受，我們可能面對什么困難？

我們需要哪些資源？

我們準備怎么做？

何時開始啟動？

在宣布目標時，他是，當進入討論時，他可以轉(zhuǎn)換成教練，用教練技術(shù)參與討論。

當企業(yè)要以“教練”的角色參與團隊討論或與員工一對一對談時，他要讓員工很清楚的知道“我是教練”，“我以平等的位置參與討論，我會傾聽你的想法”，這是員工的時間和磚案，員工必須決定并負責。

而的參與或提供訊息是：“提供所有他個人知道的可能選項”來幫助團隊提稿目標及決策品質(zhì)，ABC后還是要員工對自己的決策負責，這是聯(lián)想的所謂“務(wù)虛會”，不是“業(yè)務(wù)檢討會”。

作為一個“磚業(yè)教練”，也會面對這個機會，當學員的能力爬升到一個地步而沒法做突破時，教練可以“轉(zhuǎn)換”角色，參與“頭腦風暴”的訊息提供，讓學員有多些的選項，再轉(zhuǎn)回做企業(yè)教練的角色；在提供訊息時不要加添個人意見，也ABC提供多個訊息加進學員的選項里，否則學員常會誤認為這是“命令”而忘了自己的責任。

如何做“有效溝通”？我不關(guān)心，所以我不知道

溝通有好幾個層次， 比如說企業(yè)要進行一個“新項目”，領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)對員工宣布了，這是員工的可能三種反應(yīng)：（圖7.3）

（圖7.3）

ABC：我不知道。（這不關(guān)我事，我不關(guān)心；也可能是被員工自己的偏見濾掉了）

第二：我知道，可是我不喜歡它。（對事件的排斥或恐懼）

第三：我知道，可是我不相信會成功。（我對的不信任，所以我把我的面具帶上）

面對這些典型的反應(yīng)，先要“靜下來”，我曾提到要停下來“停，思，決，再行”，這是一個實例的應(yīng)用。

在面對新的改變，我們會抗拒反對，可能是基于我們所“看到的，聽到的”，變成我們的直覺反應(yīng)，為了我們的安全需求，我們可能“帶上面具，避免見面，退縮，閉口不言”，有些人則會“控制，攻擊，貼標簽，甚至暴力相向”。

你可以用的ABC解決辦法是：

慢下來，靜下來，開始與自己對話：我要什么？這是什么？

由不同的角度看問題：如果我站在他（她）的角度，我會這么想？

主動的和對方交流，多發(fā)問，傾聽對方的意見。

對一些不同的部分，保持好奇心，多發(fā)問，澄清動機及看法。

先確認相同的部分，也了解不同的部分。

處理不同的部分：我知道你不同意或不喜歡這個部分，但是你知我的責任必須完成這任務(wù)，請你告訴我我們怎么合作來達成使命？

ABC的方法是在較輕松的場合來交談，不要太嚴肅。

員工對多數(shù)的改變是抗拒的，因為他們必須離開“舒適區(qū)”來面對不確定的未來，他們戴上面具，但很多卻認為“大家都同意了”。這是我常用對抗拒的測試問卷：

你知道有些改變要發(fā)生了嗎？

你同意這些改變嗎？

你個人的反應(yīng)是什么？

你認為我們的領(lǐng)導(dǎo)可以帶領(lǐng)我們做好這個改變嗎？

還有哪些事或訊息你想和我分享的嗎？

只要對企業(yè)內(nèi)部員工做不記名的面試，這些問題就會快速的浮現(xiàn)，但是大多企業(yè)內(nèi)的卻沒法發(fā)覺。@(待續(xù))

摘編自 《幫員工自己變ABC的神奇：能問會聽、不靠權(quán)力，未來企業(yè)ABC需要的教練型主管》 大寫出版社 提供