學(xué)習(xí)當(dāng)然永無止境，但也許我們ABC把一些注意力從豐田正在做什么轉(zhuǎn)移到這第二個(gè)重要的問題上。研究與討論豐田固然有趣，然而，從我們身處的形勢出發(fā)，去實(shí)驗(yàn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展，卻是更為重要的事情。
務(wù)必對你的行動(dòng)一清二楚
還有其他方式可表達(dá)這第二個(gè)重要的問題：
我們要如何讓組織里每一個(gè)人的思維與舉止皆能遵循第五章及第六章所描述的改善形？
我們要如何在組織里深耕這樣的行為常規(guī)？
我們要如何讓改善形的行為遍及組織內(nèi)部，讓它每一天在每一道流程上為每一個(gè)人所用？
我們要如何學(xué)習(xí)新的思考與行動(dòng)的方法？
也就是說，在更進(jìn)一步之前，我們應(yīng)該對挑戰(zhàn)的內(nèi)涵了然于心，對成就豐田的改善形了如指掌，還要明白這與行為模式及其發(fā)展息息相關(guān)。
接著，捫心自問：這就是你想要做的嗎？比起你所以為的“精實(shí)制造”，發(fā)展出一個(gè)能遍及組織的新行為模式，需要付出更多的努力與啟動(dòng)更為深遠(yuǎn)的變革，特別是在的行為方面。此刻你應(yīng)該很清楚，將持續(xù)改善：
“精實(shí)”或“豐田生產(chǎn)制度”，引進(jìn)一家組織，所涉及的挑戰(zhàn)有別于你原來的認(rèn)知，既然豐田將改善形與教練形融入于日常工作中，表示這件事情不是把某個(gè)東西加在我們現(xiàn)行的管理方法之上那么單純，我們必須改變管理的方式（見下圖 9-1）。
組織文化
試圖讓組織里的每個(gè)人皆能依照某種方式去思考與行動(dòng)，意味著你面對的是組織文化的課題。
大多數(shù)對豐田學(xué)有興趣的組織大概不必改變他們既有的文化，而是如右頁圖 9-2 所示，在路上轉(zhuǎn)個(gè)彎一樣做些調(diào)整即可。那么，組織文化要如何才能做出這種改變呢？
截至目前對此挑戰(zhàn)知道多少？
盡管并非毫無困難，但自 1980 年代后期開始，豐田集團(tuán)已經(jīng)成功地將它的方法散播給全世界各新?lián)c(diǎn)的在地員工，也就是說，已在豐田的內(nèi)部傳布開來。
由于其中也包括了北美洲與歐洲，表示豐田的改善形對豐田以外的組織與人們而言也是可行的。不過，我曾經(jīng)在ABC章以下面這段文字開場：
截至目前為止，我們并沒有辦法找到豐田集團(tuán)以外的任何一家公司，可以像豐田汽車這般持續(xù)不斷的以系統(tǒng)化的方式有效調(diào)適并改善其品質(zhì)與成本競爭力。
聰明的讀者在開始閱讀本章時(shí)，可能已經(jīng)滿腹疑惑：“如果沒有任何一家豐田以外的公司，曾經(jīng)成功地引進(jìn)這樣系統(tǒng)化的持續(xù)改善，使之遍及組織上下所有的日常流程中，又有誰能夠回答本章開宗明義提出的問題，并告訴我們該怎么做？”
對于這第二個(gè)重要的問題，我們根本還沒有什么權(quán)威性的答案，豐田本身亦然。
舉例來說，豐田努力地使它的方法能擴(kuò)及外部供應(yīng)商，也在各式各樣的供應(yīng)商流程與價(jià)值流中獲得許多重點(diǎn)成就，可是即便對這些公司下足了工夫，努力將改善形帶入整個(gè)組織的日常作業(yè)中，截至目前，成果仍然不如預(yù)期。
我在這一章能做的，是與讀者分享我們在第二個(gè)重要問題上的學(xué)習(xí)心得，事實(shí)上還真不少呢！另外，也會談到我們?nèi)绾翁幚磉@個(gè)問題所引發(fā)的諸多課題。
你必須成為一個(gè)實(shí)驗(yàn)者
本章的目標(biāo)，同時(shí)也是本書的整體目標(biāo)，是要為你開啟一扇實(shí)驗(yàn)的機(jī)會之窗，進(jìn)而使你能就所處情勢的需要，發(fā)展出自己的管理系統(tǒng)。如果你想要改變行為模式與組織文化，除此之外大概別無他法：
這世上恐怕并不存在一個(gè)可套用在任何組織的方法。每一家公司都應(yīng)該在深究其中的時(shí)候，發(fā)展出適合自己特定情況的管理系統(tǒng)。
努力了解你的處境的現(xiàn)實(shí)狀況并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，能為你帶來莫大的價(jià)值，因?yàn)閷W(xué)習(xí)正是由此而來。尋找第二個(gè)重要問題的答案，就跟挑戰(zhàn)目標(biāo)狀態(tài)如出一轍，會是（也應(yīng)該是）一個(gè)灰色地帶，所以沒有人能給你解決方法。
但我們確實(shí)知道要如何通過這個(gè)灰色地帶。改善形是改善流程所使用的手段，也是一種實(shí)驗(yàn)的方式，幾乎可以應(yīng)用在任何一種流程上。
因此，當(dāng)我說你必須成為一名實(shí)驗(yàn)者的時(shí)候，并非要你另外發(fā)起一項(xiàng)單獨(dú)的活動(dòng)。持續(xù)改善與調(diào)適、訓(xùn)練人員，還有培養(yǎng)組織文化，是可以透過相同的活動(dòng)同步進(jìn)行。事實(shí)上，這也相當(dāng)傳神地描述了豐田的做法。
如今有愈來愈多的組織于此，它們的已經(jīng)意識到，比起導(dǎo)入技術(shù)、實(shí)務(wù)做法或原理原則，豐田學(xué)更與努力改變?nèi)说男袨槟Ｊ接嘘P(guān)。
事實(shí)上，當(dāng)你于發(fā)展組織的改善形行為與思想時(shí)，這逐步投入的心血也將影響你的技術(shù)、企業(yè)實(shí)務(wù)和原理原則。如此看來也是美事一樁。@(待續(xù))
摘編自 《豐田形學(xué)：持續(xù)改善與教育式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵智慧》美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供
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