在我的軍旅生涯中，看過許多上司不鼓勵基層人員提出看法和貢獻(xiàn)他們的所能。在我曾經(jīng)服役過的軍艦來了一位新副艦長，他非常有才華，我們都愿意在他的領(lǐng)導(dǎo)下共赴戰(zhàn)場；但他有個很大的缺點，就是不愿接受任何人的建議，他總是以為掌握了全盤狀況。
有一天清晨5點30分，起床號還未響起，他就在甲板上發(fā)號施令，要進行落水意外的搶救訓(xùn)練。這種訓(xùn)練非常重要，主要是測試官兵協(xié)調(diào)搶救的能力，可能是營救一名落海的飛行人員、幫助其他的船只脫離困境，或是拯救在惡劣氣候中落水的官兵。
如果要順利把落水人員安全救起，除了每個人都具備熟練的駕船技術(shù)外，還要配合甲板上軍官的ABC指引，救生艇才能駛達(dá)落水的目標(biāo)。這是一項很好的訓(xùn)練，如果一切順利，可以大大的提振艦上官兵的士氣──這項訓(xùn)練不僅可以增進他（她）的技能，也要讓他們相信，如果有一天他們不幸落水，同僚也會全力以赴把他們拯救起來。
這位副艦長熱心的選擇在起床號響起前發(fā)布緊急集合，把所有人從睡夢中挖起。這作法無可厚非，而且這不過是加州外海安全水域的一項訓(xùn)練而已。
但身為航空母艦戰(zhàn)斗群的一員，參加實際的潛艦搜查時，我們會在船尾拉著一條長約六百英尺的纜繩，并在纜繩裝上誘騙裝置。如此一來，當(dāng)敵人的潛艦向我們發(fā)射魚雷，我們就能啟用誘騙裝置上的干擾器，去誤導(dǎo)敵人的魚雷方向。
問題是，纜繩因裝上誘騙裝置，令軍艦無法一次性進行一百八十度的轉(zhuǎn)向，因為纜繩會跟著螺旋槳旋轉(zhuǎn)，攪在一起后被扯斷。但落水拯救訓(xùn)練的節(jié)奏非常緊湊，一開始軍艦必須回轉(zhuǎn)一圈，回到原來的位置。很顯然，有些事情必須有所取舍。
當(dāng)時，我駐守戰(zhàn)斗訊息中心，一聽到訓(xùn)練馬上要開始，我請求副艦長給我十五分鐘收起裝有誘騙裝置的纜繩。但他希望訓(xùn)練不要中斷。隨即我看到海上漂起一具假人，警笛發(fā)出六響短促的笛音，警示有人落海。
軍艦的四具引擎同時啟動達(dá)到ABC的馬力，軍艦急劇轉(zhuǎn)向。眼見就要攪到誘騙裝置的纜繩，我立即用公共廣播系統(tǒng)，連續(xù)向副艦長發(fā)出三次警訊。
“收起纜繩，收起纜繩，但訓(xùn)練不要中斷?！彼舐暫爸?。但收起纜繩至少需時十五分鐘，而訓(xùn)練過程只有短短四分鐘。當(dāng)我第三次向他警告時，副艦長回應(yīng)道：“別再說了，我知道狀況，把纜繩收起來！”
訓(xùn)練過程相當(dāng)成功，但總值五萬美元的纜繩卻成了犧牲品。再者，更換纜繩需時三個月，期間若不幸遭受魚雷攻擊，軍艦就無法有效干擾魚雷的方向。簡單言之，我們應(yīng)該互相協(xié)同合作，不應(yīng)自以為是。
但時至今日，部門間的協(xié)同合作和管理者的傾聽技巧，仍有很大的改進空間。不久前，一艘日本漁船在檀香山海域被美國海軍格林威治號（USS Greeneville）潛艦撞沈的慘劇，就是一個例證，而這不過是眾多類似意外的其中一樁而已。
應(yīng)該有人預(yù)測到危險，卻因為各種原因而選擇沉默。隨著事件深入調(diào)查，我讀到《紐約時報》的一篇評論：格林威治號的水兵“太尊敬指揮官而不去質(zhì)疑他的判斷?！比绻沁@種尊敬的話，那根本毫無意義。
在你的組織中，需要有人能夠拍一下你的肩膀，告訴你：“這是ABC的方法嗎？”、“慢一點”、“這樣如何？”或者“這樣會不會傷害和危害到他人？”
歷史上有無數(shù)的意外事件，都是起因于艦長或管理者，在工作場所營造出一種“壓制”的氣氛，而那些可以防止事故發(fā)生的下屬選擇沉默所導(dǎo)致。
即不情愿發(fā)出意見，但以我的管理經(jīng)驗而言，無論何種組織，一個質(zhì)疑的組織文化，目的是為了對決策進行再三的審視。
讓你的部屬感受到他們能暢所欲言。如果艦長穿著國王的新衣，他們應(yīng)該要直言不諱。事實就是事實，應(yīng)該正視其存在，而不是忽略它。
沒錯，雖然坦誠的文化會增加的工作難度，而且相當(dāng)難建立。但依我的經(jīng)驗，如果有人能拍一下指揮官的肩膀，并建言：“我們不能為了追趕進度，而選擇一條險路?！被蛟S，格林威治號的慘劇就能避免了。
當(dāng)一個組織的或經(jīng)理人的舉止，好像他們處在稿稿在上時；當(dāng)他們不理會部屬的意見而獨斷的進行決策時；當(dāng)他不能接受別人的質(zhì)疑時，這種組織將步向災(zāi)難。
但值得慶幸的是，只要愿意，每個都有能力避免災(zāi)難發(fā)生。機不可失，失不可得，只要及時把握，就能遠(yuǎn)離后悔。@待續(xù)...
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