在公司擁有同理心文化之前，去上班就好像是去……嗯，上班。每個早上，工廠員工站在機(jī)器前，等待上班鈴聲響起。當(dāng)鈴聲大作，一聲令下，人人隨即打開開關(guān)，啟動眼前的機(jī)器。幾秒鐘內(nèi)，機(jī)器的轟隆聲就會壓過他們的聲音，一天的工作開始。
圖片來源：[Mick Ryan]／Getty Images
大約2小時后，鈴聲再度響起，休息時間到了。機(jī)器先暫停，幾乎每個工人都會離開自己的座位。有些人去洗手間，有些人去喝杯咖啡，有些人坐在機(jī)器旁邊休息，直到鈴聲再度響起，告訴他們工作時間到了。幾個鐘頭之后，鈴聲響起，這回是告訴大家，現(xiàn)在可以離開工廠吃午餐，工作節(jié)奏向來如此。
「我不知道還有什么更好的方法，」在包裝公司海森珊第艾克（HayssenSandiacre）工作14年、擔(dān)任組裝線組長的麥克?默克（Mike Merck），帶著很重的美國南方口音，慵懶地說，「我想在這棟大樓中的每個人都會這樣跟你說?！?/p>
但是自從鮑伯．查普曼（Bob Chapman）接手這家位在美國南卡羅萊納州（South Carolina）的公司后，開始出現(xiàn)改變。查普曼是另一家名字冗長的公司貝瑞威米勒（Barry-Wehmiller）執(zhí)行長。這家以製造業(yè)為主的公司是查普曼過去幾年到處收購企業(yè)的成果。多數(shù)企業(yè)是因為出現(xiàn)問題，才被查普曼收購。
這些公司的財務(wù)基本面很差，有些的經(jīng)營文化還很糟。海森珊第艾克是他ABC新收購的公司。其他的執(zhí)行長可能會帶來一批顧問與一套新策略，以便跟員工說明如何「讓公司起死回生」。然而，查普曼不同，他帶來聆聽員工心聲的意愿。跟他以前收購所有公司的做法一樣，他接手后ABC先做的事，就是坐下來聆聽員工的想法。
在這家公司工作27年的員工朗．坎貝爾（Ron Campbell）剛從波多黎各出差回來。他在當(dāng)?shù)卮?個月，負(fù)責(zé)在客戶的工廠安裝海森珊第艾克的生產(chǎn)設(shè)備。跟查普曼同處一室，坎貝爾猶豫不決，不知該不該談?wù)撨^去在公司的工作狀況。「首先，」坎貝爾提問，「如果我說實話，我明天是否還能順利進(jìn)辦公室？」查普曼臉上掛著微笑，「如果之后你因為今天說的話碰到麻煩的話，」他拍胸脯保證，「你就打電話給我?！?/p>
有了這個承諾，坎貝爾開始侃侃而談。「嗯，查普曼先生，」他開口說，「我出差時得到的信任，似乎比我在公司的時候來得多。我在客戶那里比在這里自由。」他指的是在波多黎各出差的日子?！府?dāng)我一踏進(jìn)工廠，我的自由彷彿全部不見了，好比有人用手壓住我一般。我走進(jìn)廠房、午休離開、吃完飯回來，到ABC后下班都必須打卡，我在波多黎各都不用這么做?！共槠章谝郧捌渌S也聽過類似的事情。
「我跟工程師、會計人員，以及在辦公室工作的同事走進(jìn)同樣的門，」坎貝爾接著說，「他們左轉(zhuǎn)走進(jìn)辦公室，我則直走進(jìn)工廠，然而我們卻受有截然不同的待遇。他們獲得信任，可以自行決定什么時候去買汽水、喝咖啡，或者小小休息片刻。我們卻得等待鐘聲響起?！?/p>
其他人也有相同的感覺，就像在兩家不同的公司。不論工作多么努力，站在機(jī)器旁邊的工人就是不覺得受到公司信任；只因為他們在工廠的生產(chǎn)線工作，而不是坐在辦公桌前。如果辦公室的員工要打電話回家告訴小孩會晚點回家，他們可以直接拿起電話。然而在工廠的生產(chǎn)線上，如果工人做同樣的事必須獲得許可，才能使用付費電話。
坎貝爾一說完，查普曼立即要人事主管立刻移除時鐘，取消鈴聲。查普曼并沒有大張旗鼓宣告，也沒要求員工有任何回報。他只是決定從現(xiàn)在開始要不一樣，這只是開始。同理心注入公司，信任也變成新標(biāo)準(zhǔn)。查普曼把每個員工都看成「人」，而不是工廠作業(yè)員或辦公室職員，他還推動其他改變，好讓每個員工都能得到相同待遇。
多余的機(jī)器零件向來都鎖在零件室，如果作業(yè)員需要某個零件，他們必須在零件室外面排隊跟管理員索取。作業(yè)員不準(zhǔn)自行進(jìn)入零件室，這是過去為了防範(fàn)盜竊的管理做法。也許這確實能防小偷，卻也強(qiáng)力提醒作業(yè)員，主管并不信任他們。于是，查普曼下令移除所有的鎖，拆掉所有圍墻，每一個員工都可以自由進(jìn)入零件室，取得有需要的零件或工具。
查普曼還撤走所有付費電話，讓每個員工都能隨時使用公司電話。不需要準(zhǔn)備零錢，也不用獲得許可。他們可以打開每一扇門，隨時進(jìn)入公司的每一個角落，只要他們喜歡。在辦公室與工廠生產(chǎn)線上工作的所有員工都受到一視同仁的待遇，這些都是的規(guī)範(fàn)。
查普曼知道，要贏得員工的信任，組織的必須先把他們當(dāng)成「人」來對待。為了贏得員工信任，他必須先信任員工。他不認(rèn)為上過大學(xué)或有會計磚長的人就比稿中畢業(yè)或技職畢業(yè)的人更值得信賴。查普曼相信人性本善，并且用這樣的方式對待每個員工。
短短時間內(nèi)，公司開始有家的氣氛。僅僅藉著改變工作環(huán)境，同樣的一群人開始用不同的方式對待彼此。他們覺得有歸屬感，能放輕鬆工作，感覺受到重視。大家開始互相關(guān)心，因為覺得別人也關(guān)心自己。查普曼總是喜歡說，這種充滿關(guān)愛的環(huán)境能讓人全心全意投入工作，組織開始興盛茁壯。
油漆部門有位員工面臨人生考驗。他罹患糖尿病的妻子即將失去雙腳。他需要抽出時間照料妻子。但是，他是個領(lǐng)時薪的工人，無法失去這份收入，他得工作。但現(xiàn)在公司改變，在沒有人要求下，其他人很快提出一個計劃。他們重新安排自己的有薪假，好讓這個同事能有更多休假日。像這樣的事情以前從沒有發(fā)生過，而且這個計劃還明顯違反公司政策。但沒關(guān)係，「我們現(xiàn)在更替其他人著想，」默克表示。所以在行政人員的協(xié)助下，他們就這樣做。
「我從沒想過可以融入一份工作，」坎貝爾表示，「當(dāng)人們信任你，他們會為了你做出更好的表現(xiàn)，以贏得或保持那份信任?！棺詮哪堑烙涉i鏈串起的圍欄拆掉之后，十多年來幾乎從沒有發(fā)生過竊盜事件。如果員工有問題，他們知道老闆與同事都會伸出援手。
然而，員工們不只更愿意彼此協(xié)助解決問題，他們也更愛護(hù)工廠的機(jī)器。這意味著機(jī)器比較不容易出現(xiàn)故障，生產(chǎn)線因機(jī)器故障暫停的時間也因此縮短（這也表示可以控制支出）。改變不僅對員工有好處，對公司也一樣。自從查普曼接手后，海森珊第艾克的營收從5500萬美元成長到9500萬。
這反映出基本的改與併購帶來的成長。毫無疑問，成長出現(xiàn)了，而且是在沒有管理顧問協(xié)助重整組織下出現(xiàn)的成長。公司之所以成長得歸功內(nèi)部的老員工。他們對組織重新許諾，而且不因為有分紅或威脅的許諾。他們更加投入工作是因為想要這么做。在充滿關(guān)愛的新文化之下，每個員工都成長茁壯，公司的策略也得到成果。
當(dāng)組織聆聽員工的心聲，這樣的成果就會出現(xiàn)。不用強(qiáng)迫、施壓或是強(qiáng)制規(guī)定，大家自然就會團(tuán)結(jié)合作，彼此協(xié)助推動組織進(jìn)步。工作原本只是基于義務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)被榮耀感取而代之。為公司工作感覺，也改變成為彼此做事的感覺。職場不再是讓人害怕的地方，而是感覺受到重視的地方。
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