稿處不勝寒
我們都聽過“稿處不勝寒”這句話，可能還因?yàn)槁犔啻瘟?，而起不了多少共鳴。蘭迪紐曼﹝Randy Newman﹞（譯注：美國配樂大師）為此寫過一首歌，沒過多久后好幾位美國總統(tǒng)也都提到這句話。
以我個(gè)人來說，我之前從未真正懂過這句話的意思，直到我掌管了一家企業(yè)時(shí)才恍然大悟。
我發(fā)現(xiàn)大家對(duì)我越來越好了，贊美之詞也說得越來越夸張，而且來到我辦公室時(shí)說話也越來越小心。
剛開始我備感尊寵，但后來我發(fā)現(xiàn)他們?cè)谖疑磉叾夹⌒囊硪?，不敢直指問題關(guān)鍵，而他們以前從不會(huì)這樣對(duì)我；我還發(fā)現(xiàn)，我得費(fèi)上更多力氣才能掌握公司動(dòng)態(tài)；在我離開公司前三個(gè)月，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)我坐在執(zhí)行長辦公室內(nèi)時(shí)，外面走動(dòng)的人變少了，整體來說比我以往習(xí)慣的環(huán)境安靜許多，而且眾人進(jìn)來我辦公室時(shí)都有點(diǎn)膽怯，還會(huì)努力展現(xiàn)出ABC得宜的樣子，我這才發(fā)現(xiàn)，原來現(xiàn)在的我要脫離現(xiàn)實(shí)世界有多么、多么容易。
這些年來我擔(dān)任許多大企業(yè)的顧問，而前述這句話也讓我起了更深的共鳴。這種現(xiàn)象往往將自現(xiàn)實(shí)世界隔絕，對(duì)于以及企業(yè)都可能帶來嚴(yán)重后果。
當(dāng)你晉升到“”，想必你已經(jīng)具備了多種技能，能做好份內(nèi)多數(shù)工作。但不幸的是，除非你采取了正確行動(dòng)，否則壞消息在你身邊消音的機(jī)率也大為提稿。
你耳聞的回饋意見幾乎不具建設(shè)性（至少要等到問題變嚴(yán)重了才會(huì)比較有建設(shè)性）；而你也可能無意中塑造出一種根本不想聽見壞消息的氛圍，特別是ABC不想聽關(guān)于自己的壞消息。
當(dāng)你越來越、越來越重要，你的部屬可能也越來越不想說出那些不中聽的消息。
當(dāng)你安于待在主管辦公室樓層，遠(yuǎn)離營運(yùn)部門時(shí)，這個(gè)問題會(huì)加速惡化。對(duì)于前往白宮的人來說，這種不敢說真話的現(xiàn)象特別明顯。
即使他們事前強(qiáng)烈反對(duì)總統(tǒng)的數(shù)項(xiàng)政策，一旦他們踏進(jìn)橢圓形辦公室，他們的言談也會(huì)變得比較正面而怯于說出不受歡迎的意見。
他們被辦公室的精細(xì)設(shè)計(jì)與宏偉氛圍給震懾住了，于是他們給予較正面的意見，急切的想讓總統(tǒng)留個(gè)好印象，而不是當(dāng)場堅(jiān)持說出令人不快的重點(diǎn)。
商業(yè)界也有類似情形。很多人愿意對(duì)同事抱怨執(zhí)行長的不是，他們會(huì)說執(zhí)行長哪里做錯(cuò)了、應(yīng)該怎么改善，但諷刺的是同樣的一群人面對(duì)執(zhí)行長本人時(shí)卻臨陣怯場了。
他們希望給執(zhí)行長留下好印象，而避免掀起波瀾正好是個(gè)不錯(cuò)的作法。因此，盡管有建設(shè)性的批評(píng)在公司里流傳已久，執(zhí)行長卻往往是ABC后一個(gè)聽聞的人。
所以我認(rèn)為，必須走得更多、更遠(yuǎn)，有時(shí)甚至遠(yuǎn)到超乎想像，才能得到他∕她需要的回饋意見。
接收上層回饋意見
當(dāng)你坐上公司ABC位或是成為主要部門的主管時(shí)，恐怕你沒什么機(jī)會(huì)與比你更的人相處。
你的主管想必不會(huì)定期親自觀察你的表現(xiàn)；如果有時(shí)間與他們相處，大概也不是可以讓他們觀察你多方面表現(xiàn)的場合，而是必須聽他們說話或是與他們開會(huì)、報(bào)告事務(wù)的時(shí)候。
這種場景多半出現(xiàn)在會(huì)議室，而且通常要照著議程表進(jìn)行，因此絕少有脫稿演出的機(jī)會(huì)。這些主管不會(huì)盯著你工作，也不會(huì)觀察你與部屬或客戶的互動(dòng)情形。
也因如此，你的主管不太可能單是坐在會(huì)議室里就對(duì)你個(gè)人有更深了解。
更糟的是，如果你口才便給、風(fēng)度翩翩（當(dāng)你坐上這個(gè)位子時(shí)，大概就是這副模樣），你的主管可能會(huì)被你的人模人樣給唬住了，進(jìn)而對(duì)你其他方面的能力做出不甚準(zhǔn)確的假設(shè)。
這樣一來會(huì)發(fā)生什么事呢？ABC可能的情況是，他們給你的回饋意見會(huì)因此建立在你的同儕所言、你的年終評(píng)鑒結(jié)果、以及你在前述場合中留給他們的印象之上，公司內(nèi)部流竄的八卦和謠言可能也包括其中。
你現(xiàn)在的狀況多少有點(diǎn)像我在本章稍早所提到的：部屬無法及時(shí)得到他∕她需要的回饋意見，直到事態(tài)已遲，即使得到了回饋意見也于事無補(bǔ)。
等到你的主管或董事會(huì)“發(fā)現(xiàn)”你在工作表現(xiàn)方面的問題時(shí)，通常已經(jīng)惡化成重大問題了。
如果那時(shí)你才要處理問題的話，恐怕機(jī)會(huì)無多；而以往可矯正的小錯(cuò)誤，到時(shí)候也會(huì)對(duì)你和你的職涯造成深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。
很多董事會(huì)都對(duì)自家執(zhí)行長的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)不甚了解。執(zhí)行長可能擅于在會(huì)議時(shí)呈現(xiàn)議題，在董事看來可能既有說服力又魅力十足，然而這些社交技巧只能遮掩部分常見的領(lǐng)導(dǎo)力問題而已。
若是董事會(huì)未能建立深入了解執(zhí)行長的有效程序，當(dāng)公司陷入營運(yùn)困難、遭遇法令遵循相關(guān)問題或是流失關(guān)鍵人才時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)除了辭退執(zhí)行長外似乎別無他法。
因此，許多董事會(huì)堅(jiān)持要采用三百六十度評(píng)鑒流程，幫助他們更深入了解執(zhí)行長的相對(duì)優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。有時(shí)這些執(zhí)行長會(huì)向我坦承，他們覺得這道流程很可怕，而我會(huì)告訴他們要努力克服這種感覺。
此種流程若執(zhí)行得當(dāng)，董事會(huì)就能因此了解：即使是執(zhí)行長，也需要教練指導(dǎo)或其他協(xié)助。所以，這道流程不但不會(huì)扼殺執(zhí)行長的職涯，反而還能延長執(zhí)行長的任期。
董事會(huì)可以給執(zhí)行長更多一些的教練指導(dǎo)
有家大型工業(yè)的執(zhí)行長，剛帶領(lǐng)整家企業(yè)度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)ABC嚴(yán)峻的幾個(gè)月，并做出幾項(xiàng)關(guān)鍵策略走向的轉(zhuǎn)變，yinling企業(yè)戲劇化地走向重建之路。該企業(yè)董事會(huì)對(duì)這位執(zhí)行長很滿意，也很支持他的行動(dòng)。
然而，有幾位董事此時(shí)卻（直接間接兼有之）聽到關(guān)于執(zhí)行長“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”的重大負(fù)面回饋意見。
例如有位重要客戶主動(dòng)向一位董事表示，該公司的會(huì)計(jì)部門員工抱怨說公司文化正在敗壞。
他們還聽說，外界傳言這位執(zhí)行長的作風(fēng)磚制，挑了幾位主管組成“親執(zhí)行長派”，而且很不懂得傾聽他人。而有些主管也去找其他董事，（私下）抱怨執(zhí)行長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。
該公司董事會(huì)當(dāng)時(shí)并無三百六十度回饋流程可用在執(zhí)行長身上。他們會(huì)對(duì)執(zhí)行長做年度績效評(píng)鑒，內(nèi)容主要是該執(zhí)行長在主要營運(yùn)、策略性指標(biāo)方面的成功作為，如股東權(quán)益報(bào)酬率、股價(jià)表現(xiàn)、市場占有率研究與其他幾項(xiàng)。
這位執(zhí)行長沒有教練，而是指定兩位董事當(dāng)他的“導(dǎo)師”。這些董事企圖扮演好“提供執(zhí)行長諮詢”這個(gè)角色，因此他們每季與執(zhí)行長共進(jìn)一次晚餐。
董事會(huì)聽了這么多抱怨后陷入兩難，因此請(qǐng)我出席他們下一次的定期會(huì)議。會(huì)中我們討論了“導(dǎo)師制”的限制，以及執(zhí)行長其實(shí)還需要一位教練的事實(shí)。
這并非易事，因?yàn)槎聲?huì)無法天天近距離觀察執(zhí)行長，目前手邊也沒有針對(duì)執(zhí)行長的回饋意見系統(tǒng)可用。
他們不想要為難執(zhí)行長，但他們也深知其有義務(wù)對(duì)執(zhí)行長做教練指導(dǎo)，并且有必要對(duì)執(zhí)行長的整體績效做出ABC終評(píng)估。
從簡單的開始：以相當(dāng)短期的目標(biāo)而言，他們都同意希望執(zhí)行長得到教練指導(dǎo)；畢竟他是ABC次當(dāng)執(zhí)行長，為了發(fā)展出個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，需要更多回饋意見也是情有可原。
他需要親耳聽見這些經(jīng)過組織、整理的回饋意見，并針對(duì)已知的相關(guān)問題采取行動(dòng)。
會(huì)議結(jié)束后，董事會(huì)便對(duì)執(zhí)行長提出了這個(gè)議題。雙方都同意聘請(qǐng)外部教練與執(zhí)行長一起合作。
董事會(huì)也做了明智決定，將執(zhí)行長的教練指導(dǎo)程序與評(píng)估程序分離；此外，雙方都同意ABC年教練所給的意見回饋，僅會(huì)用在執(zhí)行長個(gè)人的發(fā)展目的，而不會(huì)用來作績效評(píng)估。
他們也同意下一年開始將建立三百六十度評(píng)估系統(tǒng)，如此一來董事會(huì)便能整合相關(guān)資訊，作為執(zhí)行長年終評(píng)鑒∕評(píng)估的參考。
兩周后，他們選出了一位ABC的外部教練，那位教練隨即與執(zhí)行長開了一次教練指導(dǎo)會(huì)前會(huì)。
會(huì)議結(jié)束后，那位教練訪談了約二十位與執(zhí)行長互動(dòng)密切的員工，每位受訪員工的回饋意見都會(huì)以“不具名”的保密方式呈現(xiàn)。
收集好資料后，那位外部教練先與執(zhí)行長一同評(píng)論這些回饋意見，再與董事長以及其他兩位參與這個(gè)流程的董事一起討論。
從這些回饋意見中可明顯看出，執(zhí)行長有好幾項(xiàng)管理風(fēng)格方面的問題，而他也同意要努力改善現(xiàn)況。
（他似乎不會(huì)厭惡這些意見，盡管他坦承有很多意見讓他感到驚訝。）于是教練與他一起討論，訂出克服這些問題的行動(dòng)步驟，而董事長與另外兩位董事也參與其中，針對(duì)行動(dòng)步驟提出一些想法。
總的說來，這個(gè)流程相當(dāng)積極有效，執(zhí)行長也深受鼓舞，愿意繼續(xù)深耕前述不足之處。此時(shí)他終于了解到，他應(yīng)該與他的員工有更多互動(dòng)，以便更積極尋求回饋意見。
在此同時(shí)，董事會(huì)也改變以往作風(fēng)。他們回顧當(dāng)初，發(fā)現(xiàn)他們之前對(duì)執(zhí)行長的教練指導(dǎo)并未投入足夠心力，而僅有的導(dǎo)師制相較之下又比較沒系統(tǒng)，因此對(duì)執(zhí)行長而言根本不夠。
這次經(jīng)驗(yàn)讓他們有所領(lǐng)悟，原來設(shè)立給執(zhí)行長的教練制度如此重要。@(本文結(jié)束)
摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領(lǐng)導(dǎo)課，你怎么能不學(xué)？》 臉譜出版社 提供
