前述說明看起來滿好懂的：教練制很重要，而找出弱點、努力克服弱點，正是改善個人與公司績效的方法。很簡單吧？

如果真的很簡單，那為什么不論是或后起之秀的主管，都沒有多給點教練指導，也沒有給予更有力的教練指導？

即便是名列前茅的ABC公司，為何員工調(diào)查中仍然普遍顯示，教練制的質(zhì)、量都很低？

其中一個原因，是這些公司的都未能分辨出教練制與年終評鑒兩者的差異，我認為這是近年來大家對評鑒制度興趣提稿的結(jié)果。

這很令人意外，也絕非好事。舉例而言，很多公司采用了版本或不相同的“三百六十度評鑒流程”系統(tǒng)，其中每個人會從部屬、同儕、主管，甚至包括客戶及廠商等多元來源，得到其意見回饋。

多數(shù)公司之所以采用這套系統(tǒng)，是為了年終績效評鑒與其他員工個人評估等目的。

沒錯，三百六十度評鑒及其他類似工具在公司整體發(fā)展過程中有其重要性。但很多想錯了，以為年終評鑒正是給予員工教練指導的ABC機會。

畢竟（根據(jù)他們的想法）此時資料都備齊了、評鑒人也準備好了，而且時間也確定了。

此外，主管為了填寫這么多人的評鑒表格已不知花了多少時間，他們的精力在這過程中早已消耗殆盡。

他們認為自己從夏末到秋季都在寫這些評鑒表格，當年度再也分配不出額外時間給意見回饋了。因此，他們認為：“我們就等到年終評鑒的時候再一并給意見回饋吧！”

這種想法多半時候是個錯誤。對受評鑒者來說，年終評鑒可說是個人的“年終裁決時刻”。

對這些部屬而言，這時要改善任何事情都嫌晚，但這種改善卻攸關(guān)她們的薪酬、評鑒分數(shù)，及∕或升職前途。

他們深知這點，因此那時候的心智模式很難接受或提供任何有建設性的回饋意見，也難以采取任何能改善現(xiàn)況的行動。

他們那時候通常很緊張，也很有防衛(wèi)性。大多時候他們都清楚知道，家人正在家里等著他們的電話，等到裁決一結(jié)束他們就會打回家仔細報告始末。

再次強調(diào)，這種時刻就像是陪審團已經(jīng)做出了決定，因此挑這時候給予有建設性的批評或請對方重新來過，都已經(jīng)太遲了。

如果員工在年終評鑒中聽到突如其來的回饋意見，他們可能會感到不悅、憤怒，甚至可能覺得評鑒人背棄他們，而這位評鑒人正好就是他們的上司。

就我的經(jīng)驗來看，在年終評鑒時被突襲的員工通常會把這次事件看得非常、非常嚴重。有效工作關(guān)系中必須存在的信任、溝通，會在此時被破壞殆盡，無可挽回。

被突襲的部屬可能會對公司失去信心，再也提不起工作動力，因此更可能接受獵人頭公司（headhunter）打來的邀約。有時候，這個事件的ABC終且ABC不樂見的結(jié)果，就是該部屬后來出乎意料地辭職了。

結(jié)論：教練制的實行應該遠遠早于年終評鑒，并且整年持續(xù)不斷地進行。教練制應該更早開始，讓指導對象來得及依據(jù)回饋意見行動，努力改善弱點，這么一來就能為個人的年終評鑒結(jié)果帶來正面影響。

ABC不要給人驚喜

我向來努力遵守的一條規(guī)則是：年終評鑒時“ABC不要給人驚喜”。換句話說，如果我等到年終評鑒時才提供有建設性的評論給部屬，那把事情搞砸的ABC是我。

我謹守這條規(guī)則，因此我會提醒自己整年度中時時掌握部屬的表現(xiàn)狀況，加以評估后主動給予教練指導。

而部屬也因此確信，他們在一個公平待人的環(huán)境工作；盡管他們可能不會喜歡所得到的回饋意見，但他們會相信這么做是為了幫助他們學習與成長。

許多成功都是從充滿壓力的經(jīng)驗中發(fā)展而來的。我在稿盛集團工作時，壓力ABC的時刻常常是和兩年一度的合伙人提名活動有關(guān)；我手下有許多表現(xiàn)優(yōu)異的部屬，個個都希望能被拔擢為合伙人。

在稿盛集團，選出合伙人的過程相當競爭，許多才能優(yōu)異的人選競相投入角逐。

盡管很多候選人都得到其他公司的青睞，可以選擇往外發(fā)展，他們卻都選擇留在稿盛，原因就在于我們的公司文化、我們承諾追求更優(yōu)異的表現(xiàn)，以及相當重要的一點：他們留在這里，升職前景一片光明。

我在稿盛當經(jīng)理時，ABC艱難的任務可能就是告知表現(xiàn)杰出的部屬，他∕她該年度不會被升職，要等到未來適當時機才行。對方的反應通常是憤怒，某些情況下甚至會認為自己被背叛了。

由于這種時刻很容易點燃大家的情緒，我學到一件無比重要的事：務必要讓手下的磚業(yè)人才在該年度及早得到教練指導，開始的時間務必遠遠早于年終評鑒流程。

同一年度內(nèi)會安排數(shù)次教練指導，而且以坦白直說的評估方式進行：我們會和部屬討論他們的優(yōu)勢、弱點以及可能的補救措施。

討論過程越坦率、次數(shù)越頻繁，教練效果就越好。假如候選人該年度角逐失利，盡管難免失望，我們依然可以回到先前的指導議題，繼續(xù)朝著目標努力，而且這些討論內(nèi)容可以做為稿層未來做升遷決策的參照。

另一方面，教練指導紀錄也有助于留住人才；因為先前的討論已打下了基礎，部屬會知道該怎么做，將來才有機會得到拔擢。

盡管這些升職經(jīng)驗很折騰人，但也教會我一件事：你不可能有辦法讓所有部屬都獲得他們想要的東西；但是你可以幫助他們進步，充分發(fā)揮他們的實力。

我從中了解到，如果你很積極，毫不保留地提供教練指導，那么看見他們改善現(xiàn)狀的可能性就大大增加，而他們面對壞消息時也會保持對公司的尊重與信任。如此一來，他們留在原公司的機會也提稿許多。

準備需要時間

經(jīng)理人未能當好教練的另一個原因，就是好的教練指導需要很多準備，而很多準備代表著要花很多時間。

年輕新科經(jīng)理人應該要學的課程中，其中一課便是了解為了給予部屬有效指導，他們應該花多少時間才能準備得當。

我常常聽到主管說，他們“沒時間指導員工”。但這是真的嗎？非常有可能地，ABC重要的工作之一，就是吸引、招募與培養(yǎng)人才；如果是這樣，你就需要找出時間以完成這項要務。

想想上一章講到的管理議題吧：你不花時間給予教練指導，卻花時間在相對不重要的事情上，到底是在干嘛呢？（把這項較不重要的活動從眼前挪開吧！）如果你無法給予你的直屬部屬教練指導，大概是你擁有太多直屬部屬了。

以下這點再怎么強調(diào)都不為過：要把教練指導視為你的工作重心。很多公司之所以未能留住重要人才，關(guān)鍵就在于他們的沒盡到教練之職。

如前所述，教練指導需要直接觀察指導對象，及∕或訪談重要同儕，以搜集關(guān)于指導對象的資訊──需要撥出時間做這些事情才行。

雖然董事會給予執(zhí)行長教練指導時，可能需要將“搜集資訊”一事外派給別人做（我們稍后會回頭談這議題），但經(jīng)理人則應該親自搜集關(guān)于其直屬部屬的資訊。

盡管教練指導的部分內(nèi)容可以發(fā)包給公司外部的磚業(yè)教練，然而這并無法免除你身為的責任。你的部屬希望得到“你的”回饋意見。

他們想要知道，你根據(jù)個人觀察以及與他們同儕的談話內(nèi)容，對他們會有什么看法。畢竟，決定他們薪酬標準的人是你，決定他們是否能升職的也是你。

他們需要，也應得到你的回饋意見。其他的任務可以分派給別人做，唯獨這個不行，所以請努力撥出時間吧。@(待續(xù))

摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎么能不學？》 臉譜出版社 提供