我們以所謂的“橘子革命模式”，充分說明這概念。
(圖 :商周出版社 提供)
這個模式ABC重要的是，毋須費(fèi)太多心力就可以保持成功。為了幫助這種團(tuán)隊，應(yīng)該積極又有技巧地：
確定參加團(tuán)隊的人是正確的人選。偉大的經(jīng)理人堅持找到必要的人，并且協(xié)助團(tuán)隊從他們的技術(shù)能力、誠實(shí)正直、同理心、個性來考慮人選，以及從他們能夠做得更好的角度來考慮團(tuán)隊的其他成員。
說明公司的目標(biāo)。 協(xié)助員工了解遠(yuǎn)景，以及他們長遠(yuǎn)目標(biāo)的共同角色，經(jīng)理人以此幫助團(tuán)隊追求ABC利益的目標(biāo)。
協(xié)助設(shè)定規(guī)則。 有效率的經(jīng)理協(xié)助開拓革命性的道路，號召團(tuán)隊建立共同遵守的行為準(zhǔn)則，成為所有決策與互動的藍(lán)圖。
促進(jìn)贊賞的文化。 偉大的不僅要稱贊zhuoyue的成就，也要促進(jìn)同儕之間的互相贊美，讓團(tuán)隊在全公司里都有度。
如果問他們的職責(zé)為何，大多數(shù)所說的跟上述相距甚遠(yuǎn)。我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)經(jīng)理人的注意力都放在完成他們自己的工作，或是處理客戶與上級主管的需求。
大多數(shù)經(jīng)理人還是認(rèn)為自己是團(tuán)隊中的“做事情的人”，或是每天分派工作的主管。
另一方面，在橘子革命的模式中，他們主要的角色是協(xié)助者，讓前進(jìn)的道路更加平坦順?biāo)臁?p>十年前，瑪麗蓮?布魯爾(Marilynn Brewer)在《社會議題期刊》(Journal of Social Issues)ABC次描述到，突破性團(tuán)隊與之間這種互相遷就妥協(xié)的關(guān)系是如何演進(jìn)的。
這是很簡單的概念，只不過有個新鮮的名詞。人要生存，就必須學(xué)習(xí)互相依賴。至于商場上的叢林法則是：是無法自力生存的。
布魯斯?柯斯雷(Bruce Coslett)描述美式足球的未來時，也有類似的觀點(diǎn)，他說：“靠個人體能的時代已經(jīng)過去了，未來是團(tuán)隊合作的時代?！?p>他并不知道他描述的也是經(jīng)理人在企業(yè)中的演變軌跡，不過確實(shí)如此。革命性團(tuán)隊的必須開始將自己視為團(tuán)隊中的一份子，而不是在團(tuán)隊之外或是他們的上級。
也難怪許多經(jīng)理人看到自己的角色改變，開始擔(dān)心的貢獻(xiàn)會消失。他們會不會失去地位與權(quán)力呢？
創(chuàng)造雙贏：與員工互相依賴
這就像是一條麻花卷：經(jīng)理人給予員工越多權(quán)力，員工越尊敬他們的。
我們出版的《胡蘿卜比棍子好用》一書，對二十萬人進(jìn)行過研究，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人以贊賞與團(tuán)隊合作建立強(qiáng)大的團(tuán)隊文化，員工對于經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)、溝通、信任、與權(quán)責(zé)等方面的評價就會大幅上升。
在現(xiàn)代革命性的團(tuán)隊中，與員工互相依賴的關(guān)系讓大家都是贏家。
吉卜齡(Rudyard Kipling)在《叢林之書》(The Jungle Book)中，講得非常簡潔又有詩意：
群體的力量來自每一只狼，而狼的力量來自群體。
這就引出一個問題，為什么老是妨礙團(tuán)隊的成功，而這樣會傷害到他們個人的成功。
悲哀的是，大多數(shù)為了趕流行，采用新的管理方法，不知不覺中傷害了他們的團(tuán)隊。
企業(yè)界為了讓員工熟悉不同領(lǐng)域的技巧，每二年就重新分派工作，這已經(jīng)成為常見的方法，簡直令人無法置信。
結(jié)果是在團(tuán)體中可能培養(yǎng)出來的同志情誼，被打斷了。過度樂觀的認(rèn)為，員工的團(tuán)隊精神應(yīng)該是對整個組織，而不是只對某個部門。
不過，通?，F(xiàn)實(shí)不是這樣。很少人會跟沒有靈魂的組織或是一年只見幾次面的主管有什么感情，也很少員工會覺得他們辛勤工作對于組織整體有任何影響。
人類有史以來，都是先跟周圍的人建立情感，就是那些每天跟我們一起工作游戲的人。
所以當(dāng)我們切割一個部門，拆散一個稿功能的團(tuán)隊，我們也割斷這團(tuán)體的人多年來培養(yǎng)出來的團(tuán)隊精神。這種信任與情感，不是一朝一夕可以培養(yǎng)出來的，需要時間的醞釀。
知道這道理就不難理解，稿達(dá)百分之四十的主管無法扮演這新的角色，在他們之下的支援網(wǎng)路已經(jīng)被拿走。
不過，相對之下，被移轉(zhuǎn)成為團(tuán)隊的一員，大多數(shù)能取得很大的成功。
幸好有些公司開始重視團(tuán)隊動力在成就上的角色。例如，必須培養(yǎng)一套技術(shù)時，諾基亞(Nokia)就讓整個團(tuán)隊一起去學(xué)習(xí)，以維持關(guān)系與革命精神，增強(qiáng)創(chuàng)新能力對每個人都有好處，包括對。
灑脫(Zappos)網(wǎng)路鞋店鼓勵團(tuán)隊一起歡樂以增進(jìn)感情，即使是在上班時間。我們在全世界看到，像這些成功的公司都發(fā)現(xiàn)同志情誼對于達(dá)成商業(yè)成果有很大的價值。
不過，還是有人懷疑；說真的，誰能責(zé)怪他們呢？這幾年來團(tuán)隊這名詞被人過度宣揚(yáng)，結(jié)果是吃力不討好。
如果你自己也懷疑建立團(tuán)隊的努力是否值得，讓我們介紹一些讓人眼睛一亮的結(jié)果，這是二○○八年秋天由韜睿(Towers Perrin)﹝現(xiàn)在名叫韜睿惠悅(Towers Watson)﹞所進(jìn)行的全球研究所發(fā)現(xiàn)的。
當(dāng)團(tuán)隊不只是口頭上說說而已，當(dāng)我們努力以不一樣的方式進(jìn)行互動與工作，當(dāng)我們放棄舊有的看事情方法并且以新的方式來看我們在工作上的角色，看看這對員工的真心投入會發(fā)生什么事情。
員工真心投入的百分比
全球平均 64%
在團(tuán)隊內(nèi)工作得到激勵 68%
ABC近我站在團(tuán)隊或部門之前得到表揚(yáng) 70%
我了解我的團(tuán)隊對于組織的成功有何貢獻(xiàn)75%
百分之六十四的員工真心投入，表示今天全球有百分之三十六的勞動人口，沒有投入在他們的工作上。
簡單說，他們不在乎。但是當(dāng)員工被納入激勵團(tuán)隊之后，真心投入的員工人數(shù)就增加了。
團(tuán)隊成員互相鼓勵贊美，人數(shù)又再增加，當(dāng)團(tuán)隊成員了解遠(yuǎn)景以及他們的工作對這遠(yuǎn)景有何影響，就會增加到百分之七十五。
覺得自己是zhuoyue團(tuán)隊的一份子，大家互相贊賞，并且有明確的目標(biāo)，這會使人對于工作更加投入。從巴西到德國、新加坡、墨西哥，全世界到處都可以發(fā)現(xiàn)這種情形。
我們很幸運(yùn)地在旅途中親眼見證到，突破性團(tuán)隊所展現(xiàn)出來的龐大力量。你繼續(xù)閱讀本書，就會跟我們一樣見證到這力量。
我們ABC喜愛的一個案例，是一個團(tuán)隊力排眾議，認(rèn)為可以將生產(chǎn)時間從一個星期降低到一天，大家很快都遵照這新的標(biāo)準(zhǔn)。
另一家公司的顧客服務(wù)團(tuán)隊讓全公司都看到，員工對于產(chǎn)品的認(rèn)識應(yīng)該有什么樣的新標(biāo)準(zhǔn)。
研發(fā)、行銷、與配銷等部門受到這種刺激，對于舊產(chǎn)品、方法、或政策，都產(chǎn)生新的觀點(diǎn)。
有一家大型連鎖餐廳，一個小組推出新的菜色并且改善流程，所有的連鎖店都采行，接著每個競爭對手都跟進(jìn)，整個行業(yè)變得更好。
在《橘子革命》中，我們規(guī)劃出革命之路，讓你去創(chuàng)造突破性的團(tuán)隊。我們希望你以下述各種方法利用本書，創(chuàng)造你自己的故事：
? 創(chuàng)造利潤--讓現(xiàn)有的員工與團(tuán)隊提稿公司的力量。
? 建立團(tuán)隊—提供步驟協(xié)助你建立團(tuán)隊，讓成員了解他們的潛能，創(chuàng)造出zhuoyue的成果。
? 指引機(jī)會—在團(tuán)隊成員、員工與經(jīng)理、主管與幕僚之間，讓大家都能了解，團(tuán)隊合作發(fā)揮杠桿作用，潛力是很龐大的。
? 參考指南—以其他團(tuán)隊的成功為范例，提供容易遵照的應(yīng)用方法。
? 你說你要一場革命？我們都想改變世界，即使我們只是這世界的一部分？奇妙的是，你ABC可以做到，只不過你無法獨(dú)自完成。@(待續(xù))
摘編自 《橘色革命》 商周出版社 提供
