到任不到三十天，我就發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售策略有問(wèn)題。我們從來(lái)沒(méi)有運(yùn)用直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)達(dá)到必要的擴(kuò)張或宣傳；而我們需要多元化的通路及合作伙伴。
當(dāng)時(shí)，在這家總數(shù)不到兩百人的公司，約有四十人受到這項(xiàng)變革的影響。我的ABC個(gè)行動(dòng)是指出有百分之二十的員工，具備的技能不符合其職務(wù)，也因此公司現(xiàn)行策略難逃失敗的命運(yùn)。
的決策要贏得支持的ABC方法：必須有完整的規(guī)畫(huà)、尊重組織及其成員，并有耐心地贏取對(duì)方的信任。在管理團(tuán)隊(duì)及組織的過(guò)程中，若缺少足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力，沒(méi)有哪個(gè)老板可以完成這件事。
藉由開(kāi)誠(chéng)布公地對(duì)話，我們建立了信任，也培養(yǎng)了其他的才。我們的稿階團(tuán)隊(duì)每?jī)蓚€(gè)月就會(huì)花一到二天來(lái)檢視我們的策略和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，以及各的自我成長(zhǎng)。那可不是一些輕松的會(huì)議。
我們盡可能對(duì)彼此坦白，幾乎到了殘忍的地步。在那些會(huì)議中，沒(méi)有哪件事情是我喜歡的。我把自己推上前線，站在中心位置，以便接收他人對(duì)我領(lǐng)導(dǎo)工作的意見(jiàn)—哪一點(diǎn)做得成功，哪一點(diǎn)失敗。
這種做法開(kāi)啟了溝通管道，把“行政議程”的成分降至ABC，ABC后，運(yùn)作方式會(huì)呈現(xiàn)得一清二楚。不論在企業(yè)或個(gè)人方面都獲得豐富的展望，因?yàn)槲覀兪侵Ф嘣獔F(tuán)隊(duì)，不論是在領(lǐng)導(dǎo)、文化、宗教、種族或性別上都有不同的想法。
勇往直前
必須和顧客、伙伴及前線員工保持接觸。如果你真的想了解一個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)上前線聽(tīng)聽(tīng)人們?cè)趺凑f(shuō)。你會(huì)對(duì)你從企業(yè)、員工，以及真實(shí)的人生中所得到的感到驚奇。
ABC近拜訪過(guò)一家經(jīng)銷(xiāo)商后，我對(duì)科衛(wèi)做了些調(diào)整。那位老板原本想帶我去見(jiàn)主管，但我問(wèn)他可不可以和負(fù)責(zé)我們公司帳務(wù)的會(huì)計(jì)人員坐下來(lái)聊聊。那真是一大啟示。
和我碰面的那位年輕女性告訴我，在與我們往來(lái)的過(guò)程中，她曾經(jīng)歷過(guò)哪些難題。為了改正一個(gè)顧客訂單上的錯(cuò)誤，她一共詢問(wèn)了四位科衛(wèi)同仁，但沒(méi)有一位能解決這個(gè)問(wèn)題。為什么？
那張訂單經(jīng)過(guò)我們公司的時(shí)候，仿佛是生產(chǎn)線上的一個(gè)零件，沒(méi)有人對(duì)它的下一步負(fù)有責(zé)任。這讓我想起我十分了解的一種文化—電信公司。當(dāng)然，這種類(lèi)似公務(wù)員的心態(tài)在其他電信公司也是很普遍的現(xiàn)象。
于是我們實(shí)行了一個(gè)新制度，為每個(gè)事業(yè)伙伴設(shè)置一位督察員并成立一個(gè)磚職團(tuán)隊(duì)。我認(rèn)為藉此可以改變合作伙伴對(duì)我們的觀感。這將創(chuàng)造一個(gè)的顧客經(jīng)驗(yàn)。但是，假使當(dāng)初我沒(méi)有和那位小姐坐下來(lái)談，就根本無(wú)法察覺(jué)到這個(gè)問(wèn)題。
上前線需耗費(fèi)許多時(shí)間和心力，也需要人際關(guān)系方面的能力。我當(dāng)上主管后所學(xué)會(huì)的ABC件事就是一種叫“ＦＯＲＭ”的溝通技巧。就下列各種主題發(fā)問(wèn)，你可以更了解人們，進(jìn)而開(kāi)啟有意義的對(duì)話：
家庭（Family）—配偶、子女和父母、手足間過(guò)得如何（這通常是生活中ABC重要的一件事）
職業(yè)（Occupation）—喜歡工作中的哪些部分，不喜歡哪些部分
休閑（Recreation）—工作之余怎么利用時(shí)間
金錢(qián)（Money）—怎么花錢(qián)，如何享受，在他們心目中什么是重要的
我用親身經(jīng)驗(yàn)來(lái)向企業(yè)里的其他說(shuō)明，走出去接觸人們、體會(huì)人們感受的重要性。是透過(guò)“故事”來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的。
故事可以當(dāng)作一種工具，無(wú)論在晉用、變革、誠(chéng)實(shí)或價(jià)值觀等方面，都深具參考價(jià)值。
領(lǐng)導(dǎo)變革
領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是管理變革的常數(shù)。市場(chǎng)，以及塑造市場(chǎng)的世界，絕不會(huì)靜止不動(dòng)﹔在新經(jīng)濟(jì)年代更是如此。一個(gè)技術(shù)上的突破或一筆鉅額交易，就可以讓你的策略一夕間失效。
別無(wú)選擇，只有隨機(jī)應(yīng)變、學(xué)習(xí)處理模棱兩可的局面，并養(yǎng)成改變經(jīng)營(yíng)模式的能力。這也是為什么你需要一個(gè)凌駕于一切的愿景與價(jià)值觀在前方y(tǒng)inling的原因。
但是，有了清晰的愿景和強(qiáng)而有力的價(jià)值觀之后，又該怎么幫助組織向前邁進(jìn)？我靠自己想不出幾個(gè)好點(diǎn)子；所知的大多來(lái)自朋友、同事和良師們。但是我曾經(jīng)帶領(lǐng)三家組織經(jīng)歷大規(guī)模的變革，發(fā)現(xiàn)有幾項(xiàng)原則是屹立不搖的。
從答案開(kāi)始
老板不會(huì)知道所有問(wèn)題的答案—沒(méi)有人是萬(wàn)事通。當(dāng)團(tuán)隊(duì)陷入泥沼，需要有人挺身而出說(shuō)：“我知道怎么做了！”時(shí)，他所說(shuō)的甚至不必是正確的答案。
只要你率領(lǐng)大家著手去做，可能很快就發(fā)現(xiàn)他的答案并不正確。重點(diǎn)是要觸發(fā)行動(dòng)、討論，以及急迫的感覺(jué)。
設(shè)定大膽的目標(biāo)
大膽的目標(biāo)會(huì)吸引每個(gè)人注意，也為公司里每個(gè)人提供一種衡量成功的簡(jiǎn)單方法。以去年為例，我們?cè)O(shè)立的目標(biāo)是在二○○○年底，讓美國(guó)百分之四十的家庭及百分之四十五的企業(yè)都使用我們的線路。
這并不是說(shuō)一定要把目標(biāo)設(shè)得稿到人們必須殫精竭慮，或讓大家精疲力盡。只要確立了一個(gè)目標(biāo)，大部分系統(tǒng)都能很快增加百分之二十甚至四十的效率，我服務(wù)過(guò)的每一個(gè)地方都有這種經(jīng)驗(yàn)。@待續(xù)...
摘編自 《與大師對(duì)話：領(lǐng)導(dǎo)力》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
