1.課堂訓(xùn)練

課堂訓(xùn)練即便結(jié)合了練習(xí)與模擬，也無(wú)法改變?nèi)说男袨?。?dòng)抱持的“訓(xùn)練”觀念，與在公司里認(rèn)為的“訓(xùn)練”大不相同。

對(duì)運(yùn)動(dòng)來(lái)說(shuō)，訓(xùn)練意味著在教練的指導(dǎo)下重復(fù)地操練一個(gè)實(shí)際的活動(dòng)。這種類型的訓(xùn)練，如果在發(fā)展新的行為模式時(shí)能成為整體策略的一部分，則可有效地改變行為。

課堂訓(xùn)練有其角色存在，但大概ABC多只能做到喚起認(rèn)知。即便如此，若沒(méi)有繼之以結(jié)構(gòu)化的重復(fù)練習(xí)，認(rèn)知很快也會(huì)煙消云散。課堂訓(xùn)練的時(shí)間不應(yīng)太長(zhǎng)，它的主要用途應(yīng)是提供資訊，而且要針對(duì)那些即將在教練指導(dǎo)下實(shí)際操練的人。

2.研習(xí)營(yíng)

研習(xí)營(yíng)是設(shè)計(jì)用來(lái)進(jìn)行單點(diǎn)改善，而非養(yǎng)成新的行為。再者，誠(chéng)如第二章討論的，研習(xí)營(yíng)結(jié)束后，所獲得的改善成效自然而然地就會(huì)衰退。

3.請(qǐng)顧問(wèn)幫你做

發(fā)展內(nèi)部的常規(guī)，培養(yǎng)持續(xù)改善與調(diào)適其日常流程的能力，會(huì)牽涉到所有的人（文化），當(dāng)然得要組織本身親力親為。有經(jīng)驗(yàn)的外部顧問(wèn)能提供你輔導(dǎo)建議，尤其是在一開(kāi)始的時(shí)候，他們甚至可以跟你一起進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

不過(guò)，如果你想要發(fā)展自己的能力，這樣的努力就必須來(lái)自內(nèi)部、來(lái)自上層。如果上層不改變行為并帶頭做起，組織就不會(huì)改變。本章稍后將有更多討論。

4.利用衡量指標(biāo)、誘因與激勵(lì)因子帶來(lái)想要的改變

如我們?cè)?jīng)討論過(guò)的，沒(méi)有任何衡量指標(biāo)與誘因制度的組合本身，能產(chǎn)生改善形的行為，使你的文化蛻變得如豐田一般。

5.組織重整

許多企業(yè)曾經(jīng)試圖重整組織，希望找到一種能激發(fā)出持續(xù)改善與調(diào)適性的組織架構(gòu)；譬如在以價(jià)值流為導(dǎo)向的組織架構(gòu)中，引進(jìn)部門(mén)化的功能。但此舉從未成功。

組織重整有時(shí)看起來(lái)頗具吸引力，惟你其實(shí)無(wú)法重整持續(xù)改善與調(diào)適的做法。決定性關(guān)鍵不在組織的形式，而在于人們?nèi)绾涡袆?dòng)與反應(yīng)。

豐田成功的根源也不在其組織架構(gòu)，而在于養(yǎng)成人員的能力與習(xí)慣。事實(shí)上，很多人會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，豐田主要是傳統(tǒng)的功能性部門(mén)組織。

豐田的組織架構(gòu)如小組領(lǐng)班制，若有任何獨(dú)特之處，多是脫胎自于特定行為模式下的結(jié)果，并非反其道而行。先厘清你想要人們有什么舉止（譬如遵循改善形），然后再努力去發(fā)展這類行為常規(guī)。

如果這一路走來(lái)，調(diào)整組織是個(gè)必要或有用的對(duì)策也無(wú)妨。但它就是個(gè)對(duì)策，絕非目標(biāo)狀態(tài)。先將你的課堂訓(xùn)練、討論或諸如此類的事物，無(wú)法促成文化變革。

我們要如何改變？

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，心理學(xué)已經(jīng)回答的一清二楚：我們透過(guò)重復(fù)地練習(xí)行為，學(xué)會(huì)習(xí)慣與自動(dòng)反應(yīng)。為了建立起新的心智回路，我們必須練習(xí)想要的行為模式，并定期從中獲得成就感。

而做中學(xué)或體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的通則，也已經(jīng)催生出眾所周知且廣為接受的變革模型，如下圖 9-3 所示。

為都是例行性、慣性的。重復(fù)操練（制約化）能建立起神經(jīng)傳導(dǎo)路徑，假以時(shí)日便形成一種組織文化。以現(xiàn)在的管理方法來(lái)看，改善形有幾個(gè)觀點(diǎn)大相逕庭，甚至有違直覺(jué)，在這種時(shí)候，變革模型就更能顯現(xiàn)其重要性。

若欲真正了解改善形的根本意義，學(xué)會(huì)將之運(yùn)用于不同的情境中，ABC的方法便是在實(shí)地應(yīng)用中親自上陣，重復(fù)練習(xí)。

理想上，遵循改善形的模式會(huì)成為一種自發(fā)性的反射動(dòng)作，我們的覺(jué)察因而得以釋放，用來(lái)觀照身邊的種種細(xì)節(jié)。這正是第八章描述的教練形亟欲達(dá)成的理想境界，也是何以豐田人難以向我們說(shuō)明這根本模式的原因。

重復(fù)的作為使我之所以為我。ABC不是一種行為表現(xiàn)，而是一種習(xí)慣。─亞里斯多德（Aristotle）知道但不去做，形同無(wú)知。─禪語(yǔ)

幸運(yùn)的是，“形”是特別設(shè)計(jì)用來(lái)傳遞的。在武術(shù)中，“形”的創(chuàng)造顯然就是為了使師父能將他們ABC為精湛的搏擊技術(shù)世代傳承下去。換句話說(shuō)，“形”就是一種做事的方法，用在本章討論的主題上，就是指：練習(xí)行為與學(xué)習(xí)新的習(xí)慣性常規(guī)。

實(shí)驗(yàn)怎么做

訓(xùn)練與實(shí)作是分不開(kāi)的（見(jiàn)下圖 9-4），這是我們?cè)静杉{自豐田的方法。

運(yùn)用實(shí)際的工作流程

學(xué)生為了練習(xí)改善形與教練形，把它們應(yīng)用在實(shí)際流程的實(shí)際情況中。這種實(shí)驗(yàn)方法是帶著真槍實(shí)彈上場(chǎng)，并非純理論派，你可以由此看出學(xué)生真正的思維與技能為何，并采取適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)做法，而流程的改善程度或改善不足，便可做為一種指標(biāo)，用來(lái)衡量你教導(dǎo)與培養(yǎng)期望的行為常規(guī)的有效性。

磚注于三個(gè)主要因素

若想要使包括自己在內(nèi)的人循著改善形的路線思考與前進(jìn)，在此提出三則我們可發(fā)揮影響力的主要因素（見(jiàn)右頁(yè)圖9-5）。

把重心單獨(dú)放在這三個(gè)領(lǐng)域的任何一項(xiàng)，不會(huì)使組織文化如所預(yù)期的蛻變；反之，若遺漏任何一項(xiàng)，同樣不會(huì)有效果。

舉例來(lái)說(shuō)，單單只有豎立起變革的急迫性，通常會(huì)產(chǎn)生各式各樣的行為反應(yīng)。這些反應(yīng)往往不是真正的變革，或者根本就與改善形大異其趣。我們不應(yīng)該期待人們會(huì)因?yàn)榇叽俣a(chǎn)生改善形的行為。

同樣的，光憑教導(dǎo)，成果也非常有限。要教導(dǎo)什么呢？ABC后，如果只有去定義與解釋改善形為何，即便配合急迫感的建立，也還是改變不了人們的行為。這種情況就好像對(duì)著一組運(yùn)動(dòng)員說(shuō)：“你應(yīng)該要這樣打才能贏球”，然后就放著他們不管。@(待續(xù))

摘編自 《豐田形學(xué)：持續(xù)改善與教育式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵智慧》美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺(tái)灣分公司 提供

(http://www.dajiyuan.com)