以我為例，以前我對(duì)部下有如下的煩惱。

所采取的行動(dòng)和指示不一樣。

不報(bào)告。交白卷。

總是遲到。

講幾次都沒(méi)用，還是犯一樣的錯(cuò)。

當(dāng)我說(shuō)“好好做”時(shí)，他們就馬上不干了。

我一放手，他們就無(wú)法繼續(xù)。

喜歡的事有進(jìn)度，棘手的事不想碰。

職場(chǎng)沒(méi)有活力。

總之，我的部下就是無(wú)法照著我的期望去做。你的煩惱是不是和我也很類(lèi)似呢？　

他們的行為（動(dòng)作）為什么達(dá)不到我們的期望呢？理由只有兩個(gè)。只要針對(duì)這兩個(gè)原因加以改善，所有的問(wèn)題幾乎都能夠迎刃而解。

ABC，因?yàn)椴恢朗虑榈淖龇?。就是不明白做事情的方法，不知道工作的做法。用行為分析?lái)說(shuō)的話就是“不了解正確的作業(yè)順序”。

第二，知道事情的做法，但是無(wú)法持續(xù)。這個(gè)情形不僅會(huì)出現(xiàn)在部下身上，減重、學(xué)語(yǔ)文、做自我管理也會(huì)出現(xiàn)這種問(wèn)題。也就是沒(méi)定性、三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)。在很多個(gè)案里，當(dāng)事者本人都有自覺(jué)非做不可，可是就算有自覺(jué)，事實(shí)上就是做不到。

無(wú)法達(dá)到你所期望的部下，是屬于上述何種狀態(tài)？只要想出法子解決這兩點(diǎn)，你的煩惱應(yīng)該就可以逐步解決了。部下不會(huì)做事不是能力的問(wèn)題，也不是想不想做的問(wèn)題，更不是人格的問(wèn)題，而是因?yàn)樗麄儾恢雷鍪虑榈姆椒ǎ蛘呤菬o(wú)法持續(xù)。所以要解決這個(gè)問(wèn)題并不困難。

就是教他們事情的做法，或者是教他們?nèi)绾纬掷m(xù)?？傊灰淖兯麄兊男袨榫涂梢粤?。──問(wèn)題就只不過(guò)如此而已。

制作分解行為的檢核表

當(dāng)部下不會(huì)工作的原因是“不知道事情的做法”時(shí)，就教他你所希望的行為。在行為分析管理中有一種很特別的教授法，就是給部下一張分解行為的檢核表。

假設(shè)這里有兩位部下。

Ａ是很會(huì)工作的稿績(jī)效者。Ｂ是不會(huì)工作的低績(jī)效者。

首先你必須先觀察Ａ的工作情形。例如，接待客人的技術(shù)、電話的應(yīng)對(duì)態(tài)度、和潛在客人的對(duì)話等等。把Ａ的行為加以分解之后，一個(gè)一個(gè)寫(xiě)出來(lái)做成一份檢核表，然后把這份檢核表交給Ｂ，讓?zhuān)碌胤锤簿毩?xí)（※24）。

組織是由屬于同一個(gè)集團(tuán)的人們的行為所構(gòu)成的。換句話說(shuō)，我們也可以說(shuō)組織是行為的集合體。組織不是由思考、心理等內(nèi)在的要素所構(gòu)成。因此，所獲得之結(jié)果不如期望的組織，一定是所屬份子的行為出了問(wèn)題了。所以如果以Ａ的行為動(dòng)做為所有員工的范本，一定就能獲得你所期望的結(jié)果。

檢核表必須做的很細(xì)，但是并不需要把所有的動(dòng)作都列入表中，只要列出重點(diǎn)動(dòng)作就可以了。ABC多五項(xiàng)。稿出這個(gè)數(shù)字，被教的人會(huì)意興闌珊。

如果把每一個(gè)動(dòng)作都列入檢核表，再按表管理部下，就成了微觀管理。

因?yàn)榘堰^(guò)于細(xì)膩的動(dòng)作全都列入檢核表，很明顯這么做的目的是為了管理，這和我們?yōu)樘岣宀肯驴?jī)效的本來(lái)目是背道而馳的。

但是在現(xiàn)實(shí)中要做到這一點(diǎn)卻不太可能，因?yàn)榻袢盏娜毡酒髽I(yè)，不知為什么都想管理。所以有幾項(xiàng)做到之后，員工不是無(wú)人繼續(xù)實(shí)踐，就是裝模作樣敷衍了事。@

摘 自 《原來(lái)這樣做才有效》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)