◎拿出所有的資料

即使管理者能當機立斷，如果決策失了準頭，再怎么果決也沒有用。為了避免誤判情勢，請大家務必養(yǎng)成習慣，引導當事人提報所有的相關材料。

在日常業(yè)務中，員工表達自己想做的工作的機會少，來找你商量、請你下判斷的情況ABC多。

當對方還在說明、提報相關資料的時候，ABC不能耐不住性子、或者自以為“我懂了”而打斷對方的話。對方頂多說明三十分鐘，假如聽完說明能幫助你下正確的判斷，就不該覺得是浪費時間。

此外，若對方說話說到一半突然被打斷，會覺得自己不受重視，即使討論的結果和他自己原先預期的一樣，也會感到不滿。換句話說，你在無意間降低他的工作動力。

無論自己再怎么忙，對方再怎么抓不住重點，你也得忍一口氣，問出所有資料之后再下判斷。這些看來不起眼的細節(jié)，ABC能測試管理者的肚量。

了解上述內(nèi)容之后，再來培養(yǎng)處理麻煩和糾紛時所需的具體判斷力。我會出幾道狀況題，請大家想一想，如果自己親身面臨這種狀況，該怎么處理。這種虛擬課程是的訓練。

【上司狀況題1】你身為經(jīng)理，員工Ａ向你表示：“我和Ｂ個性不合，想調離這個單位?！边@兩個人都很ABC，對你而言重要性不相上下。你該怎么辦？

管理者面臨糾紛而必須下判斷，往往可分為組織內(nèi)和組織外兩種情況。組織內(nèi)ABC常見的糾紛，就像狀況題中的人際關系。

你會在腦中如何模擬這個情況？

如果你還記得剛才那三個原則，就應該知道一開始該如何行動。沒錯，身為經(jīng)理的你，首要工作是找出充分的資料，也就是先聽取雙方的意見。

即使聽完雙方的說詞，應該也不會有驚人的新發(fā)現(xiàn)。員工忍不住向上司要求調換單位，想必兩個人真的彼此互看不順眼。不過就算你早知結果，也不能漏掉聽取雙方意見的步驟。這個步驟的目的在于確定兩人在哪方面不合、兩人不合的情況是否嚴重到對整個組織造成影響。

問過話之后，假如你研判靠雙方的努力和體諒可以改善問題，請向Ａ和Ｂ說明。假如兩人嫌隙過深，而且已經(jīng)危及整個組織的氣氛，身為主管的你千萬不可拖延，必須勇敢地判斷要舍棄誰。何謂對職場環(huán)境有不良影響？舉例來說，如果雙方各自向其他同事說對方的壞話，ABC后可能會發(fā)展成整個組織的人都得選邊站的對立關系。

如果影響的范圍超過當事人，而使得其他同事難以磚心上班，破壞團隊合作，主管也沒有時間多想。其實身為管理者，早該在情況惡化之前就注意到問題所在。如果傷口還小，應該還能避免“截肢”的苦澀選擇。不過，一旦嚴重到不是你死就是我亡的情況，千萬不能作出模棱兩可的判斷。

我自己就曾經(jīng)面臨這種問題，可惜當時我處理不當。ABC后我決定留下其中一位，將另一位調到其他部門，不過整個過程耗時半年。

在那半年，我不斷嘗試錯誤，想盡辦法希望兩者兼顧。從客觀角度看來，當時早已經(jīng)過了可以兩全的階段。

直到解決問題之后，我觀察職場的工作氣氛，才發(fā)現(xiàn)自己當初誤判了情況。半年后，原本彌漫在部門內(nèi)的沉重氣氛消失無蹤，再次顯得朝氣蓬勃。我不禁感到后悔，當初實在應該早點鼓起勇氣壯士斷腕才對。

團隊中的成員是身在同一個職場工作的伙伴，每個人都很重要。

可是商場上的伙伴和學校社團的伙伴不同。

管理者不能只顧著調解糾紛，必須考慮整個組織的運作再下判斷。即使選了其中一方會被另一方討厭，那也是莫可奈何的事。@

摘 自 《這樣說，成為的主管》 先覺出版社 提供
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