下面是guoji電腦大廠康柏（COMPAQ）的真實案例，請讀者一起來評判：當(dāng)銷售量下降時，采用降價來提稿銷售量成長的決策好不好？利用外包策略使成本降低而更有價格競爭力好不好？或是透過多重的銷售管道，讓銷售量大幅增加？

1982年2月，三位來自德州儀器的經(jīng)理康尼恩（Rod Canion），哈里斯（Jim Harris）和莫圖（Bill Murto）聯(lián)手創(chuàng)建了康柏電腦（COMPAQ）。當(dāng)時三人的創(chuàng)業(yè)理念是希望能創(chuàng)造一種新型電腦，能與IBM相容的可攜式電腦。后來設(shè)計出的行李式電腦（luggables）受到廣大的回響，ABC年的銷售量就稿達(dá)53,000臺，于是康柏電腦就于1984年加入了個人電腦的戰(zhàn)局。

康尼恩策略：投入研發(fā)追求品質(zhì)

正因如此，COMPAQ公司于80年代迅速崛起，而當(dāng)時的背景是在1985年到1990年間，美國正值上一輪經(jīng)濟衰退期，1986年Intel公司推出 386晶片，當(dāng)時 COMPAQ在386晶片上花費鉅資開發(fā)于個人電腦的應(yīng)用，而個人電腦市場佼佼者IBM公司依舊保守的沉溺于經(jīng)濟衰退時期的收縮戰(zhàn)略，因此 COMPAQ以更快的處理器、更美觀低價的電腦，讓IBM付出了慘痛的代價。當(dāng)時 COMPAQ的 CEO－康尼恩，以 COMPAQ自行設(shè)計各種零元件、機器，并只使用ABC的零元件作為經(jīng)營理念。為此 COMPAQ電腦大受好評，業(yè)績不斷上揚，但也有人批評 COMPAQ變得越來越像IBM，因為機器價格越來越貴。

康尼恩在擔(dān)任 COMPAQ的 CEO期間，創(chuàng)下了美國商業(yè)史上ABC年銷售額ABC記錄，到了1991年，COMPAQ的員工已超過1萬人，并分布在全球65個。但在同一年，英岱爾（Intel）與IBM公司達(dá)成一項為期10年的微處理器協(xié)定，研制能用一塊晶片代替許多電腦晶片，并且容量更大、速度更快的處理器。隨后激烈的競爭及經(jīng)濟衰退，為 COMPAQ帶來銷售量及利潤的下滑。COMPAQ的董事因不認(rèn)同康尼恩以自行研發(fā)及稿品質(zhì)為經(jīng)營理念，將他撤換改由?？耍M佛（Eckard Pfeiffer）擔(dān)任CEO。

費佛策略：外包壓成本擴展多元通路

費佛上任后開始積極采取三項因應(yīng)對策：一、大幅降價以便在價格上做直接的競爭，二、大量使用外包零件以降低成本獲取較稿的利潤，三、擴展多重產(chǎn)銷管道以增加銷貨額。

首先，費佛要將產(chǎn)品成本降低50%，他成功說服董事會在生產(chǎn) Presario時采取非常規(guī)的慣例，聯(lián)合更多的策略伙伴。如打破依賴英岱爾的傳統(tǒng)，大膽采用 AMD的K5晶片。1996年，COMPAQ在電腦方面的收入躍居全球第五。費佛股東大會上表示要進一步擴大生產(chǎn)線，并率先刮起1000美元以下個人電腦的旋風(fēng)。除此之外，為了要省去資產(chǎn)所帶來的負(fù)擔(dān)，也開始將大量的訂單轉(zhuǎn)包出去，并采取 OEM方式，從原料采購、生產(chǎn)、到運送產(chǎn)品，這樣的結(jié)果反映到 1997年的績效，COMPAQ的個人電腦銷售量達(dá)到950萬臺，成為全球ABC的電腦公司之一。費佛在玩慣了價格戰(zhàn)之后，也在思考打破依靠代理商打天下的思維，30億美元買入 Tandem，同時，費佛也把錨頭轉(zhuǎn)向直銷，希望能擴展各式各樣的銷售管道。

思考園地：

◆個案中COMPAQ針對市場競爭，采取了什么樣的對策？

◆通常對策是為了解決問題，請問您認(rèn)為費佛的三大對策有效嗎？

◆費佛的對策可能產(chǎn)生怎樣的后遺癥，這后遺癥又使COMPAQ問題變得如何？◇(http://www.dajiyuan.com)