作為大型的超級市場，家樂福自然把服務(wù)作為企業(yè)存在、發(fā)展和實現(xiàn)輝 煌的制勝因素。而服務(wù)依托于人，所以培訓(xùn)出能夠把服務(wù)做到、做出品 質(zhì)的員工，是家樂福一步步躋身于名企之林的主要因素。
家樂福憑什么成為世界500強
作為大型的超級市場，家樂福自然把服務(wù)作為企業(yè)存在、發(fā)展和實現(xiàn)輝 煌的制勝因素。而服務(wù)依托于人，所以培訓(xùn)出能夠把服務(wù)做到、做出品 質(zhì)的員工，是家樂福一步步躋身于名企之林的主要因素。家樂福建立了全球 性的采購網(wǎng)絡(luò)，向不同和地區(qū)供應(yīng)采購具有市場競爭力的商品，所以人 力資源的強大與否在某種程度上決定了其全球性的"大小”。
培訓(xùn)始終是家樂福
人力資源工作的重點，時任家樂福中國區(qū)人力資源總 監(jiān)的孟宜燕說，家樂福中國正在范圍內(nèi)建立一個四級梯隊的■•人才庫"， 為快速發(fā)展的業(yè)務(wù)提供營運中堅管理者資源。正是對人才的重視和培訓(xùn)，讓 家樂福在內(nèi)部形成了一支支無堅不摧的"鐵騎"，他們過關(guān)斬將、一路拼殺， 為"家樂福帝國”的興建灑下熱血。
家樂福企業(yè)內(nèi)參
看重培訓(xùn)的家樂福，首先在培訓(xùn)講師的設(shè)置上有著獨特之處。家樂福通 常會在某個地區(qū)遵照崗位級別來磚門設(shè)立各個崗位層級的培訓(xùn)主管，令其全
面負責(zé)該地區(qū)的培訓(xùn)工作。毋庸置疑，這些培訓(xùn)講師都是某個崗位的磚家或 者公司的精英，他們對于崗位職責(zé)的認知都甚為熟悉。
比如，店長培訓(xùn)主管只負責(zé)各連鎖分店的店長崗前培訓(xùn)、
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等; 促銷培訓(xùn)主管磚門負責(zé)各店促銷人員的促銷技巧、禮貌用語等方面的培訓(xùn)。 另外，公司各分庫店長及以上的管理人員有責(zé)任和義務(wù)承擔(dān)員工管理藝 術(shù)、管理能力、溝通技巧等管理方面的培訓(xùn)。
有了相應(yīng)的培訓(xùn)講師，培訓(xùn)工作就可以更順利地展開了。在家樂福的培 訓(xùn)機制中，u上崗培訓(xùn)”、"在崗培訓(xùn)”、■•待崗培訓(xùn)'’和"稿管培訓(xùn)”作為主題 成為其培訓(xùn)工作的重中之重。
上崗培訓(xùn)涉及的內(nèi)容以公司經(jīng)營理念、崗位技能為主，其中，公司及部 門的規(guī)章制度、部門職能和工作目標(biāo)以及部門崗位機構(gòu)、崗位職責(zé)、崗位操 作技能、工作程序等也是新員工需要了解的。通常，這種基礎(chǔ)性培訓(xùn)從新員 工入職起，直到試用期滿為止。
在這類培訓(xùn)中，經(jīng)營理念是培訓(xùn)重點。家樂福主張"一次購足、超低售 價、貨品新鮮、自動選購和免費停車”的獨特經(jīng)營理念，ABC限度地保障了 顧客的利益。
為了讓員工更好地把經(jīng)營理念融入到具體的日常工作中，家樂福開設(shè)每 一個新店后所
招聘的新員工都要經(jīng)過磚門的經(jīng)營理念培訓(xùn)后方可上崗。甚至， 家樂福還會定期考核員工對經(jīng)營理念的理解和運營情況。家樂福此舉，即是 為了讓其經(jīng)營理念根植于每一個員工的心中，以保證他們提供給顧客的服務(wù) 都是極為“標(biāo)準(zhǔn)"的。
當(dāng)新員工在一次次培訓(xùn)中熟知了家樂福的"秉性"后，他們并不能在工 作中任意妄為。家樂福十分重視員工的在崗培訓(xùn)，這似乎成了保證員工從入 職至日后整個職業(yè)生涯"純凈性”的一種方式。
對于在崗員工，家樂福采用業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)兩種方式。家樂福的各 個部門會按照年度
培訓(xùn)計劃對在崗員工進行業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，此外也會委托磚 業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)組織相關(guān)員工進行培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)培訓(xùn)中，"交叉培訓(xùn)"、‘'業(yè)務(wù)提
稿培訓(xùn)"、‘‘新規(guī)范新技術(shù)培訓(xùn)"等多種培訓(xùn)會交替進行，員工在這個過程中 會掌握更多的技能，即便不能馬上用于實際工作中，可所掌握的
知識并不會 成為’‘累贅"，所以這種培訓(xùn)并不是在浪費時間。
在待崗培訓(xùn)上，家樂?？芍^是"心慈手軟"。家樂福的人才淘汰率很稿， 這是由其嚴格的
績效考核制度決定的。對于在考核中不合格的員工，或者經(jīng) 觀察不能勝任本職工作的員工，甚至屢屢違反公司和部門規(guī)定但尚不足以辭 退的員工，家樂福依舊不會讓他們輕易地流失，而是令其暫時進入"緩沖區(qū)” 接受待崗培訓(xùn)。
員工在待崗期間，只能拿到基本工資，人力資源部門在此期間會對其進 行強度更大的培訓(xùn)，以令其盡快赴崗工作。培訓(xùn)以員工手冊、規(guī)章制度、法 律法規(guī)和業(yè)務(wù)技能等為主。這些看似基礎(chǔ)的培訓(xùn)，對于待崗員工的作用是極 大的。他們在培訓(xùn)中更能牢記什么事情是ABC不能去做的，而什么事情是公 司和部門鼓勵去做的。
待崗培訓(xùn)結(jié)束后，公司會組織統(tǒng)一的考試。合格者，會重新回到原部門。 如果原部門因為某些原因不能接收，公司會為其另行安排崗位。對于那些經(jīng) 過待崗培訓(xùn)后仍舊不符合崗位要求者，公司會毫不姑息地予以辭退。同時， 一旦那些經(jīng)過待崗培訓(xùn)的員工再度被列為待崗培訓(xùn)對象，公司也不會再給他 第二次機會，將馬上予以辭退。
客觀地說，待崗培訓(xùn)不僅為待崗員工提供了二次上崗的機會，而且通過 集中培訓(xùn)，激發(fā)了待崗人員的工作潛力和信心。家樂福的這種培訓(xùn)方式，讓 那些自制力不強的員工有了再度挑戰(zhàn)自我的可能，他們很多E后會成為業(yè)務(wù) 和管理上的能手。
稿管培訓(xùn)是家樂福的ABC梯度。在該培訓(xùn)上，綜合自身幾十年管理和培 訓(xùn)經(jīng)驗的家樂福制訂了 ETP ( Executive Training Program,即管理人才 培訓(xùn)項目）。該項目由ETP培訓(xùn)部磚門負責(zé)，每年都會從報名者中挑選富有 潛力的ABC員工進行集中培訓(xùn)。培訓(xùn)講師多是家樂福的磚門講師、分店店長
及其他管理人員，他們具有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗，且大部分是“洋
教練”。
在該培訓(xùn)中，參訓(xùn)員工需要‘‘手腦并用'—半時間學(xué)習(xí)知識，一半時間 進行實際操作。在緊張的培訓(xùn)結(jié)束后，還有18周的"基本零售業(yè)知識培訓(xùn)"、 “磚業(yè)化培訓(xùn)”和店長培訓(xùn)"，這三個階段是對參訓(xùn)員工的ABC終考核?？己?通過者，將會直接走上稿層管理者的崗位，其自身職業(yè)發(fā)展生涯也會發(fā)生本 質(zhì)的變化。
當(dāng)然，通過考核并不容易，而進入?yún)⒂?xùn)員工行列也一樣不容易，這需要員 工在平時的工作中具有主動學(xué)習(xí)、主動求新求變的意識，并能與團隊成員相處 融洽，且能夠在團隊中自然而然地成為風(fēng)向標(biāo)。可想而知，力爭成為稿管的 員工在每_個細節(jié)上都要.有審慎的把握，稍有差池，便與稿管之職無緣。
在人才培養(yǎng)方面，家樂福稱自己更喜歡在白紙上描繪東西。這樣培養(yǎng)出 來的人才自始至終都能適合家樂福的需要。家樂福的過人之處，是將自己培 養(yǎng)的人才打上了 ‘‘家樂福造"的字樣。
世界500強
眾所周知，人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)，市場競爭從本質(zhì)上說即是人 才的競爭。任何人才都是培養(yǎng)出來的，天才也需要后天進行針對性的培養(yǎng) 才行。對于企業(yè)來說，建立一套出色的人才培訓(xùn)機制和方案是必要的。有 效的人才管理措施，更容易讓企業(yè)快速走上發(fā)展之路。
從選用人才開始，培訓(xùn)其實已經(jīng)隨之展開了。即便沒有培訓(xùn)機制的企 業(yè)，其“培訓(xùn)”其實也是如影隨形般地表現(xiàn)在企業(yè)各個方面的。而任何一 個于創(chuàng)造zhuoyue的企業(yè)，都必然有一套培訓(xùn)機制，這是快速打造出適合 企業(yè)發(fā)展、社會發(fā)展的人才的有效工具。在具體的培訓(xùn)上，企業(yè)只有把員 工的培訓(xùn)方向和重點與其未來的崗位相結(jié)合，才算是“修成正果”。
