問：長久以來，企業(yè)都在追求可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，但是你提出瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的概念，似乎推翻了這個(gè)典範(fàn)。請(qǐng)你談?wù)勊矔r(shí)優(yōu)勢(shì)的精髓與意義？

答：多年來我們?cè)谡劜呗詴r(shí)，基本概念都是在討論可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，例如如何創(chuàng)造進(jìn)入障礙等等。我們認(rèn)為這個(gè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)可以延續(xù)很長時(shí)間，企業(yè)因此得以豐收成果。但是，若是企業(yè)無法長時(shí)間依賴這些優(yōu)勢(shì)時(shí)，該怎么辦？我的主張是，企業(yè)必須掌握瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)，找到一個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)后，加以擴(kuò)張，善加利用，然后市場(chǎng)可能改變、競(jìng)爭對(duì)手會(huì)出現(xiàn)、科技會(huì)快速演變，原先的優(yōu)勢(shì)就會(huì)消失。因?yàn)閮?yōu)勢(shì)無法持久，所以企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，跟著優(yōu)勢(shì)的演變發(fā)展，創(chuàng)造出一波接一波的優(yōu)勢(shì)（a pipeline of advantages）。

在這種「波段式」的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)模式中，每個(gè)優(yōu)勢(shì)各自處在不同的生命週期，從創(chuàng)新階段開始，你要找到有洞見的新思維，然后是擴(kuò)張階段，如何將其擴(kuò)大善用，接著是豐收階段。但是情勢(shì)可能很快變化，一旦優(yōu)勢(shì)被侵蝕了，你必須割捨，將資源從舊的優(yōu)勢(shì)中抽出，投資在新的優(yōu)勢(shì)上。

所以，企業(yè)現(xiàn)在要想的不是像以前一樣，只是創(chuàng)造出一個(gè)可以持續(xù)的優(yōu)勢(shì)而已，例如提稿市場(chǎng)進(jìn)入障礙，而是要有許多不同的想法、不同的做法，希望能夠讓企業(yè)乘著一波又一波的瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)yinling市場(chǎng)，長時(shí)間維持競(jìng)爭力。
 
問：瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)主要的差別在哪？

答：世界變化很大，瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)基本上反映的是跟可持續(xù)優(yōu)勢(shì)不同的競(jìng)爭環(huán)境。企業(yè)從穩(wěn)定是典範(fàn)，移轉(zhuǎn)到持續(xù)變化才是常態(tài)的環(huán)境；從割捨業(yè)務(wù)并不尋常，移轉(zhuǎn)到割捨業(yè)務(wù)變得很常見；從資源基本上被公司內(nèi)有權(quán)力的人所掌控，移轉(zhuǎn)到必須讓獨(dú)立于權(quán)力架構(gòu)之外的組織來決定如何配置資源；從創(chuàng)新是隨機(jī)發(fā)生，移轉(zhuǎn)到創(chuàng)新必須是企業(yè)該有的系統(tǒng)化能力；從因善于規(guī)劃而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，移轉(zhuǎn)到被獎(jiǎng)勵(lì)是因?yàn)槟芤罁?jù)新資訊而迅速調(diào)整與執(zhí)行；從個(gè)人職場(chǎng)生涯像是在爬樓梯，移轉(zhuǎn)到以任務(wù)導(dǎo)向?yàn)橹鞯氖澜纾鐾暌粋€(gè)磚案計(jì)劃后，再接另一個(gè)磚案。

現(xiàn)在與過去是兩個(gè)非常不同的世界。從時(shí)間軸來看，過去有些企業(yè)享有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的時(shí)間甚至長達(dá)好幾十年，例如柯達(dá)就曾經(jīng)如此。但在今天的世界中，優(yōu)勢(shì)時(shí)間可能只有幾年而已，在有些情況下，甚至只有短短幾個(gè)月。

問：對(duì)個(gè)人來說，這樣的競(jìng)爭環(huán)境代表什么意義？以前那種長期穩(wěn)定的工作模式是否也被推翻了？

答：我們現(xiàn)在活在所謂「任務(wù)導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)」（tours of duty economy）中，愈來愈多的工作人被雇用來參與一項(xiàng)磚案，一旦這個(gè)磚案結(jié)束后，他們就會(huì)離開去找尋新的機(jī)會(huì)，參與另外一個(gè)新的磚案。也就是說，競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)其實(shí)是在個(gè)人身上，跟著個(gè)人走，而不是在企業(yè)身上。在公司內(nèi)部一路晉升向上的線性職業(yè)生涯不再只是ABC選擇，愈來愈多的移動(dòng)是橫向的，會(huì)比以前更鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)家精神。

問：如果人才變得如此流動(dòng)，企業(yè)該如何管理人才、培育人才呢？

答：在這個(gè)新環(huán)境中，企業(yè)面臨很大的人力資源挑戰(zhàn)，企業(yè)必須擁有一些人才是屬于公司的「祕(mì)密醬汁」，這些人會(huì)是公司文化的一部分，他們可能會(huì)為這個(gè)組織效命很長一段時(shí)間。但企業(yè)也需要用一些有磚長的人，來解決在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)所面臨的某項(xiàng)挑戰(zhàn)，但這些人可能會(huì)、也可能不會(huì)留在公司內(nèi)很久。

我認(rèn)為人力資源在未來將會(huì)是個(gè)愈來愈重要的部門。企業(yè)必須學(xué)習(xí)用不同方式來管理人力資源。例如，企業(yè)在解雇員工時(shí)，不能像以前一樣就是給員工一個(gè)箱子、然后將他們掃地出門，現(xiàn)在企業(yè)更重要的是要保持與員工之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)係。我認(rèn)為人力資源在以后扮演的角色會(huì)愈來愈吃重。

問：許多臺(tái)灣企業(yè)現(xiàn)在面臨轉(zhuǎn)型困難的困境，你建議企業(yè)該如何突破創(chuàng)新？

答：我的建議是企業(yè)真的必須讓自己接觸到新的想法，思考到底大趨勢(shì)往那個(gè)方向走，而你要站在大趨勢(shì)中的哪個(gè)位置。我具體明確的建議是，企業(yè)必須去想可以在哪里看見未來，即便只是對(duì)未來的一瞥而已。比方說，現(xiàn)在有些地方提供育成中心（incubator）的服務(wù)，企業(yè)可以送一個(gè)4到6個(gè)人的團(tuán)隊(duì)到育成中心，進(jìn)行12個(gè)禮拜的研究，針對(duì)概念做很多嘗試，例如進(jìn)行使用者訪談、互動(dòng)、做不同產(chǎn)品原型等等，研究期間終了時(shí)，他們要做出「好」或「不好」，「投資」或「不投資」的結(jié)論。類似像這樣的做法，企業(yè)可以真正讓員工接觸到新環(huán)境中ABC主要的變化，讓他們能夠思考如何將這種變化轉(zhuǎn)成機(jī)會(huì)。我強(qiáng)烈建議企業(yè)這樣試看看，因?yàn)槠髽I(yè)必須要根據(jù)市場(chǎng)需求來學(xué)習(xí)，也必須將員工放在真實(shí)的環(huán)境中、讓他們有做出真正決策的能力，如此才能夠快速反應(yīng)，因應(yīng)所面臨的挑戰(zhàn)。

本文出自天下雜誌出版《瞬時(shí)競(jìng)爭策略：快經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新常態(tài)》一書