當(dāng)前企業(yè)面臨巨大的環(huán)境變化與競(jìng)爭(zhēng)壓力，若不思變革與成長(zhǎng)，將漸漸地被市場(chǎng)邊緣化，所以許多企業(yè)開始從zhuoyue製造改為精實(shí)管理或研發(fā)創(chuàng)新管理，從追求客戶滿意轉(zhuǎn)而建構(gòu)堅(jiān)實(shí)的客戶關(guān)係，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型為兩岸市場(chǎng)及guoji市場(chǎng)；當(dāng)企業(yè)開始思索未來之成長(zhǎng)與改變時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通的問題，就是經(jīng)內(nèi)部人才盤點(diǎn)后，組織現(xiàn)有人才嚴(yán)重不足，無法滿足企業(yè)成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型的需求。

人才不足同時(shí)包含質(zhì)與量的缺乏，造成此結(jié)果之原因非常簡(jiǎn)單，就是組織過去疏于經(jīng)營(yíng)與管理人才資產(chǎn)的結(jié)果；這些企業(yè)處理與面對(duì)人才不足的做法也很直接，就是倚賴空降人才；然而，這些空降兵也是許多管理問題的開始，例如很多豐富經(jīng)歷與過去表現(xiàn)zhuoyue的空降兵，由于新公司可提供之支援與環(huán)境不同，面臨水土不服的問題，始終無法達(dá)成目標(biāo)；許多空降的稿階經(jīng)理人由于對(duì)新公司沒有忠誠(chéng)度，當(dāng)面臨同業(yè)挖角時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶槍投靠，造成新事業(yè)體無以為繼；尤有甚者，空降主管對(duì)內(nèi)部現(xiàn)有員工而言，是內(nèi)部士氣的殺手，當(dāng)公司大量倚賴外部主管，員工開始對(duì)個(gè)人企業(yè)內(nèi)的生涯感到挫折，質(zhì)疑企業(yè)為何不愿意培養(yǎng)并給予機(jī)會(huì)，ABC的員工開始降低工作的動(dòng)機(jī)、敬業(yè)度與組織承諾，并尋找外面的職缺；當(dāng)企業(yè)中堅(jiān)骨干不斷的流失，而外來的人才又無法產(chǎn)生新的價(jià)值時(shí)，企業(yè)就會(huì)類似一個(gè)骨質(zhì)疏鬆的老人，一旦跌倒將無法東山再起。

★tips★菁英人才管理的重要目標(biāo)之一為增加內(nèi)部員工填補(bǔ)重要職缺的機(jī)會(huì)以激勵(lì)員工，同時(shí)降低重要職務(wù)出缺后的補(bǔ)缺時(shí)間。

企業(yè)要解決上述問題，ABC解決之道就是回到管理的基本面，即企業(yè)稿階與人資部門著手進(jìn)行菁英人才管理，透過關(guān)鍵人力資本的累積，使未來每個(gè)關(guān)鍵職位都有適合的人才，并擁有足夠的備位或板凳人才，達(dá)成基業(yè)長(zhǎng)青之ABC目標(biāo)；要如何有系統(tǒng)的發(fā)展組織人才？筆者建議可以透過菁英人才管理的4D模式，協(xié)助企業(yè)構(gòu)思與解決人才不足的問題，4D分別為界定人才(Define)、發(fā)掘人才 (Discover)、發(fā)展人才(Development)與布署人才(Deploy)，這本身是一個(gè)循環(huán)，始于界定人才，終于布署人才，本文將詳細(xì)介紹每一步驟的做法提供稿階主管與人資主管參考。

★tips★菁英人才管理的定義：運(yùn)用企業(yè)正式的流程，促進(jìn)內(nèi)部菁英與稿潛力員工之能力發(fā)展，加速員工組織內(nèi)部職涯，降低組織的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

界定人才(Define)
人力資源管理的任何作為，都要滿足組織發(fā)展的需求，菁英人才管理也不例外，必須始于組織需求之確認(rèn)（界定人才），終于組織需求之滿足（布署人才）。界定人才必需包含數(shù)量與質(zhì)量的分析，所謂數(shù)量分析是指預(yù)測(cè)組織未來的人力需求，質(zhì)量分析則為在此需求下，人員的素質(zhì)條件為何？于此首先說明數(shù)量分析的方法，以及人才質(zhì)量分析的方式。

Step 1. 數(shù)量分析

數(shù)量分析的建議作法必須從組織策略開始，了解企業(yè)未來發(fā)展方向后，確認(rèn)組織內(nèi)部的關(guān)鍵職位及未來3~5年的成長(zhǎng)需求，接續(xù)分析組織內(nèi)部人才供給的狀況，藉由供需的差異，就可以了解菁英人才管理數(shù)量上的目標(biāo)；例如某家公司定義事業(yè)部主管（含）以下三階主管皆為關(guān)鍵人才，經(jīng)與ABC層級(jí)主管確認(rèn)未來發(fā)展策略后，確認(rèn)未來這三階主管的需求人數(shù)分別為7、20、60人；透過下表的分析，則可深入了解未來這三個(gè)關(guān)鍵職位之人才需求；以經(jīng)理級(jí)主管為例，未來目標(biāo)為60人，目前現(xiàn)有人數(shù)為30人，本年度預(yù)計(jì)透過外部獵才招聘6位，根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)，離職人數(shù)大約為9位，經(jīng)理級(jí)人員預(yù)計(jì)本年度可由內(nèi)部副理晉升18位，而本年度經(jīng)理級(jí)人員預(yù)計(jì)晉升協(xié)理3位，所以未來需求人數(shù)為：
目標(biāo)人數(shù)(60)－現(xiàn)有人數(shù)(30)－外部獵才(6)＋離職人數(shù)(9)－內(nèi)升人才(18)＋晉升人才(3)＝18位

通常比較困難的是預(yù)估離職人數(shù)、內(nèi)升與晉升人才，企業(yè)若保留過去完整的人事異動(dòng)紀(jì)錄（新進(jìn)／晉升／輪調(diào)），則可透過人力變遷矩陣來約略概算此三者的人數(shù)，以下表經(jīng)理級(jí)人員為例，從橫軸來看，我們可以發(fā)現(xiàn)2013年經(jīng)理級(jí)人員至2014年仍有60%的經(jīng)理留在現(xiàn)職，而有40%的經(jīng)理異動(dòng)，其中離職的比率為30%，由此可以推估未來大約有30X30%=9位員工可能離職；晉升人才由于過去約有10%的經(jīng)理人員獲得晉升協(xié)理，所以30X10%=3則為晉升人才；從縱軸來看，有30%的經(jīng)理是由副理晉升，該公司目前的副理人數(shù)為60人，60X30%=18則為內(nèi)升人才的人數(shù)；該表可以進(jìn)一步將外聘比率與納入其中，經(jīng)理級(jí)人員過去外聘的比率為10%，于60個(gè)經(jīng)理之人力需求下，則可能有6位(60X10%)透過獵才管道取得人才，當(dāng)然HR單位可以透過管理判斷(Wisely Guess)，透過經(jīng)驗(yàn)法則來推估未來所需之人才數(shù)，假若可以從公司內(nèi)部之HRIS產(chǎn)生人才變遷矩陣，則可以更精準(zhǔn)的進(jìn)行數(shù)量分析。

若是環(huán)境穩(wěn)定與策略變化不大的組織，則可以透過簡(jiǎn)單地職務(wù)盤點(diǎn)，即可了解組織內(nèi)部重要職位之人才需求；職務(wù)盤點(diǎn)的作法是將關(guān)鍵職務(wù)盤點(diǎn)出來后，針對(duì)每一個(gè)職務(wù)進(jìn)行在職人選分析，并統(tǒng)計(jì)其結(jié)果；以下表為例，某公司經(jīng)與稿層討論確認(rèn)后，共有16個(gè)關(guān)鍵職位，從總經(jīng)理到技術(shù)經(jīng)理；以行政副總為例，盤點(diǎn)的內(nèi)容包含該員擔(dān)任此職位的年資，年齡、內(nèi)外部經(jīng)歷、及后續(xù)之發(fā)展規(guī)劃(輪調(diào)、晉升、退休)，盤點(diǎn)的結(jié)果是該員預(yù)計(jì)三年后退休； 經(jīng)過整體的盤點(diǎn)后，發(fā)現(xiàn)16個(gè)職位中的，未來三年內(nèi)將有2位會(huì)退休，1位會(huì)轉(zhuǎn)調(diào)，另外還有3位雖沒有異動(dòng)規(guī)劃，但年齡明顯偏大，為降低組織分險(xiǎn)，可能也會(huì)納入其中，所以短期人才的需求數(shù)約略為6位。

以上介紹的幾個(gè)預(yù)測(cè)未來短期關(guān)鍵人才需求的作法，是可以交叉使用的，企業(yè)可以完成人才數(shù)量分析表后，進(jìn)而製作職務(wù)盤點(diǎn)表來修正初步分析的結(jié)果，可以使人才需求分析更為準(zhǔn)確。

★tips★關(guān)鍵職位的思考
1.   于企業(yè)價(jià)值鏈中之重要職位（與策略目標(biāo)息息相關(guān)）
2.   職位如發(fā)生職缺可能造成公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)上重大的影響
3.   當(dāng)公司面臨縮編時(shí)，是ABC不容易列入裁減考量的職位

文／人資學(xué)院解決方案研發(fā)處協(xié)理 林俊宏

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