企業(yè)核心競爭力如同骨干，決定企業(yè)發(fā)展方向，也決定人才取向。集團人資顧問團隊透過質(zhì)、量兼具的職能建置與導入，協(xié)助滙豐汽車對齊管理方針，聚焦人才價值，定航競爭策略。

在歐美許多企業(yè)，如GE、Microsoft、Ford、波音等各業(yè)先驅(qū)，皆積極導入職能（Competency），成為企業(yè)競爭力的泉源。透過職能體系，清楚定義人才規(guī)格及核心競爭力，結(jié)合選才、用才、育才、留才，發(fā)揮人才管理綜效，建立典範。

以人為本  與時俱進調(diào)整管理模式
成立于1975年，滙豐汽車即以穩(wěn)扎穩(wěn)打、永續(xù)成長的經(jīng)營理念，迄今已形成約2,700名員工的龐大體系。在從草創(chuàng)ABC初，由各地營業(yè)所、保養(yǎng)廠的包辦委託經(jīng)營方式，演變到利潤中心，再進程到今日平衡計分卡統(tǒng)籌管理，反映出滙豐的組織管理與時俱進。在以「人」為本的企業(yè)文化架構(gòu)下，滙豐汽車管理處副總經(jīng)理廖艷慧指出，人才對滙豐而言是「管理財」。隨著管理回歸總公司，廖艷慧認為，中稿階主管是中流砥柱，也是競爭力的根本基盤，公司期許他們能承上啟下，符合公司核心價值及未來策略方向，落實管理行動。

職能常模及人資磚業(yè)  脫穎而出
為確保職能導入的成效，廖艷慧抱定決心：「既然要做，一定要做好，找磚業(yè)才放心」。她自己花時間研究了解后發(fā)現(xiàn)，雖然不乏可合作的國外管理顧問公司，但不免擔心不夠在地化，存在國情文化等差異；幾經(jīng)考量及團隊討論，她分析，「如果選擇系統(tǒng)廠商，他們只有硬體，沒有關(guān)鍵的人資磚業(yè)；不僅有人資領(lǐng)域磚業(yè)，其龐大資料庫所累積出的職能常模，能提供企業(yè)與外界比對的基準」。因此ABC后決定與合作。

破除管理迷思  針對職能缺口設(shè)計員工訓練 
歷時半年，滙豐如期完成職能建置與導入。負責該案的人資學院顧問彭佳貞分析，滙豐的表現(xiàn)堪稱模範，無論是親自參與會議，或是向下溝通，稿階主管以身作則居功厥偉，因為上有主管傾力支持、下有人資團隊的使命必達，是磚案推行成功的主因。

綜觀而言，滙豐員工整體核心職能皆優(yōu)于外界，唯有「執(zhí)行力」是7項核心職能中平均得分ABC，這項結(jié)果出乎多數(shù)主管意料之外；因為「執(zhí)行力」一向被視為滙豐汽車的核心競爭力，也是總經(jīng)理江展魁念茲在茲的工作信念。廖艷慧坦言，這個發(fā)現(xiàn)協(xié)助滙豐汽車破除盲點，重新「聚焦」和「定義」后找出職能缺口，后續(xù)針對執(zhí)行力開設(shè)一系列訓練課程，引起廣大迴響；也與內(nèi)部推行的「當責文化」結(jié)合，刺激公司管理階層重新思考執(zhí)行力的真義。

建立人才公信標準  凝聚共識更有力
此外，廖艷慧也意外發(fā)現(xiàn)，建置職能體系能為管理團隊建立公信力，透過客觀且規(guī)格統(tǒng)一的人才標準，「讓管理力層層散布出去」，滲透到人才身上。廖艷慧透露，因為江總經(jīng)理的全力支持，內(nèi)部職能施測的結(jié)果不但引發(fā)討論，包括向來忙碌的ABC線營業(yè)及服務(wù)單位也主動關(guān)心詢問，想進一步了解評量標準及意義，無形中激發(fā)各單位的榮譽心。廖艷慧說，「大家慢慢看見成果，也慢慢開始相信改變會持續(xù)發(fā)生」，朝向共同目標前進，共識不斷凝聚及深化。

當企業(yè)完成職能導入后，接下來ABC重要的工作是后續(xù)如何妥善多元運用，與選用育留的人才管理循環(huán)結(jié)合。以滙豐汽車為例，除了應(yīng)用在人員甄選、針對缺口設(shè)計訓練課程、修正績效辦法中的工作行為評核方法，未來還將運用于接班人計畫。換句話說，職能導入能幫助企業(yè)找到對的人上車，將人放在對的位置，透過訓練發(fā)展及完善的職涯地圖，進一步協(xié)助企業(yè)發(fā)揮人才的ABC價值，并留住與公司文化契合的人才，建立難以取代的核心優(yōu)勢。