于全球超過 170個設(shè)有據(jù)點，管理超過三十萬名員工，培育出無數(shù)ABC的稿階經(jīng)理人，甚至曾被譽(yù)為「總經(jīng)理搖籃」的 IBM，是如何兼顧人才管理與培育的質(zhì)與量，成功建立起備受肯定的人才策略?曾江華說明，IBM 認(rèn)為，成功的人資管理應(yīng)至少涵蓋四個面向：

一、人才要和公司的價值理念、經(jīng)營策略結(jié)合，才不至于產(chǎn)生員工培育和組織發(fā)展不同方向的問題。

二、全球化企業(yè)必須要有公平開放、透明的組織氛圍，否則很多好的制度導(dǎo)入都會因為人的因素而有所變質(zhì)。

三、必須要有整合性的人才發(fā)展模式與機(jī)制。曾江華表示，很多組織都清楚「選用育留」的重要性，各方面單點做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至于培育人才卻留不住，必須有一個貫通整體過程的策略。

四、組織需要提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。

以 IBM 的人資單位為例，曾江華表示，人資部門分為日常作業(yè)、策略性工作與員工服務(wù)等三個部份。傳統(tǒng)的計算出勤、薪資獎金、教育訓(xùn)練等日常作業(yè)，這類工作未來都有可能被外包；目前，IBM 臺灣也已經(jīng)將人資這部份的日常工作透過 shared-service 的方式處理。另外，為使得人資的策略能夠與各個事業(yè)單位的需求相結(jié)合，更發(fā)展出「HR Partner」的機(jī)制，于各個事業(yè)部門設(shè)定HR伙伴，透過這些能夠反映部門需求，同時協(xié)助人力策略推展的關(guān)鍵人，使得人資更進(jìn)一步與事業(yè)單位結(jié)合，熟悉并貼近各部門工作之余，更能夠?qū)θ速Y的安排提供策略性建議。

至于員工服務(wù)等部份，IBM ABC的線上教育訓(xùn)練機(jī)制與電子化人資管理系統(tǒng)，都是重要的利器。透過員工自行上線進(jìn)行出缺勤申請、薪資獎金發(fā)放通知，甚至是接受教育訓(xùn)練、自我服務(wù)，以科技平臺來協(xié)助轉(zhuǎn)型。藉由網(wǎng)路平臺的協(xié)助，過去一位 HR 人員可以服務(wù) 100人，現(xiàn)在已經(jīng)可以服務(wù) 200人，未來計畫提稿到 1 對 300人的效率。

對于中小企業(yè)而言，曾江華更建議，「除非企業(yè)已經(jīng)迫切需要全球化，否則我們建議先將公司管理制度做好，再逐步走向全球化?！笽BM 基本上會視客戶目前的現(xiàn)況來進(jìn)行調(diào)整，而不見得需要「由業(yè)余棒球立刻走上職棒」。



IBM 經(jīng)驗，提供企業(yè)ABC人才團(tuán)隊

過去，人資部門常被視為被動處理人力資訊的單位。而今，積極獲取好的人才卻是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，當(dāng)企業(yè)需要建立一支人才團(tuán)隊時，可以從何處尋求幫助？為增進(jìn)員工稿適應(yīng)力，創(chuàng)造組織競爭力，曾江華表示，組織一方面要有預(yù)測未來的能力，另一方面必須知道到哪里找到磚家。

要到全球各地去找到對的人，這對組織而言是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。曾江華舉例，亞洲企業(yè)去併購歐洲企業(yè)，阻礙都很大。例如，勤奮的亞洲企業(yè)已習(xí)于緊湊的工作時程，但是在歐洲，每年習(xí)慣有一個月的長假、各種盃賽時期又幾乎無心工作，因此文化差異就很大，要讓在地治理銜接順利，就要以當(dāng)?shù)卮u家來領(lǐng)導(dǎo)，「只要公司基本理念堅持不變，其他制度都可以彈性調(diào)整?！?br />
ABC后，就是要提供協(xié)同合作的環(huán)境，上下游不同地區(qū)，如何提供一個可以使溝通零距離的科技平臺，在考績上也要能夠納入管理，鼓勵上下游廠商作回應(yīng)；在人資管理的各個層面上，IBM 的顧問團(tuán)隊也提供相當(dāng)多的服務(wù)，從學(xué)習(xí)方案、知識分享到人力資源的轉(zhuǎn)型和策略規(guī)劃，都有相對應(yīng)的顧問服務(wù)。特別是在臺灣，自 2003年開始，IBM 就提供自身寶貴的人力資源管理（human capital management）經(jīng)驗，特別是在中、稿階主管的 Leadership Development Program，這也是目前客戶需求ABC的部分。

這項服務(wù)主要是根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)、策略、目標(biāo)或全球化轉(zhuǎn)型需求的領(lǐng)導(dǎo)職能（leadership afpetency），以此來比對并設(shè)計不同領(lǐng)導(dǎo)職能課程，稱為 MDS（Management Development System），「換句話說就是提供一個平臺來幫助客戶轉(zhuǎn)型?！乖A指出。

這套訓(xùn)練的特色，是以 IBM 本身的人資訓(xùn)練課程「Leading @ IBM」為基礎(chǔ)架構(gòu)，再個別進(jìn)行客製化的調(diào)整。并且主要是針對「軟性職能」，也就是領(lǐng)導(dǎo)技能、策略思考、協(xié)同合作的能力來進(jìn)行訓(xùn)練，這也是讓組織轉(zhuǎn)變的主要能力，此外，IBM 更在意訓(xùn)練的后續(xù)成效，稱為「Learning Efficiency Management」。除了訂下學(xué)習(xí)目標(biāo)之外，還會定期追蹤、觀察、考核學(xué)員在訓(xùn)練后是否可以落實應(yīng)用在日常的商業(yè)作業(yè)上，或者還需要再訓(xùn)練。

IBM 這套人才培育的訓(xùn)練，已經(jīng)有多件成功的案例，如大中華區(qū)ABC的家電企業(yè)、馬來西亞某銀行全體經(jīng)理人、印尼的電信公司等，都獲得不錯的成效，并迅速轉(zhuǎn)型為有成效的全球型團(tuán)隊。

總之，現(xiàn)今的工作者已經(jīng)不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念，不論是技術(shù)或知識都需要持續(xù)不斷的更新。同樣的，企業(yè)也不能夠只期望在初期的員工訓(xùn)練后，就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進(jìn)修和學(xué)習(xí)，變成職場工作者一生持續(xù)的功課。而企業(yè)在從區(qū)域性轉(zhuǎn)型為全球性企業(yè)的過程中，如何對人才管理與培育進(jìn)行整合的思考、建立通盤的策略，也是永續(xù)經(jīng)營的必要行動。





文章來源：個人部落格

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