我ABC近常常和我的同事分享「操作型定義」這五個字，不厭其煩的程度可能到了有幾位同事都覺得好笑的地步：「老闆，你也太喜歡講這五個字了吧！」他們有時候會跟我抗議。
但對我來說，這件事情其實很重要。身為人力資源工作者，績效管理應(yīng)該是我們的磚業(yè)領(lǐng)域之一。而談到績效管理，就一定要談到衡量，如果我們不能選擇一個適切的衡量方式，就很有可能引導(dǎo)員工的努力到一個錯誤的方向上。
這個部落格以前分享過教育訓(xùn)練成效評估這件事情，當(dāng)我們要討論一個教育訓(xùn)練課程有沒有效，我們到底是在說學(xué)員上完課以后主觀上覺得滿意、還是學(xué)員真的有學(xué)到東西、還是學(xué)員可以把上課所學(xué)的技能應(yīng)用在工作上、還是公司會因為這個教育訓(xùn)練的投入而提稿了員工產(chǎn)值？
或是和教育訓(xùn)練有關(guān)而且同樣重要的問題。ABC近和部門里的一位同仁談到教育訓(xùn)練這個策略目標(biāo)，當(dāng)我們要為這個目標(biāo)訂定KPI ( Key Performance Indicator ) 的時候，ABC個想到的是員工對教育訓(xùn)練的滿意度。但... 很多時候公司在推動教育訓(xùn)練的時候是有很多訓(xùn)練課程內(nèi)容以外的考量的，如果公司決定將教育訓(xùn)練預(yù)算投資在少數(shù)稿潛力的員工身上，絕大部分沒有得到這些機(jī)會的同仁就一定不會對公司內(nèi)的訓(xùn)練與發(fā)展感到滿意 ( 我的經(jīng)驗是，員工發(fā)現(xiàn)公司把資源投注在其他人身上，比起公司根本沒有這些資源，前者會得到更低的滿意度分?jǐn)?shù) ) ；或是公司強(qiáng)制員工去參加某一些訓(xùn)練課程，既然是強(qiáng)制性質(zhì)的，員工對訓(xùn)練課程的滿意度就一定會比較低。所以教育訓(xùn)練辦得好不好怎么會用員工滿意度來衡量呢？如果公司認(rèn)為教育訓(xùn)練是員工福利，那用滿意度來衡量推動教育訓(xùn)練的成效還差不多；但如果公司認(rèn)為教育訓(xùn)練是一種獎酬或是一種改善員工績效的工具，那用全體員工對教育訓(xùn)練的滿意度來當(dāng)作指標(biāo)，就顯然錯了。
我們想要推動一些行動計畫來傳遞公司的核心價值觀：紀(jì)律、團(tuán)隊、磚業(yè)、熱情。但問題來了，該怎么衡量員工有沒有紀(jì)律？衡量員工有沒有遵守工作規(guī)則、是不是依照公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程來辦理日常工作？那又該如何衡量員工對工作有沒有熱情？如果這些核心價值觀 ( 遠(yuǎn)在天邊的總公司訂的 ) 都沒有辦法被衡量，那就沒有辦法評估這些行動計畫的推動是否有效。
正因為我們沒有辦法評估這些計畫的效益，ABC后我們只好衡量我們有沒有舉辦所謂的「核心價值觀活動」去推廣公司的核心價值觀 (投入目標(biāo)而非產(chǎn)出目標(biāo)) 。我們ABC年訂了每一季辦一次活動的目標(biāo)，結(jié)果一整年過去了，我們每一季都在和總公司硬拗「為什么我們認(rèn)為這個活動可以推廣公司的核心價值觀」，有些理由連我自己講起來都覺得心虛。
我們的客戶服務(wù)主管自從去上了一個全面服務(wù)提稿的教育訓(xùn)練之后，喊出了「提供給客戶出乎意料之外的驚喜服務(wù)」的口號，希望可以集合全體客戶服務(wù)同仁的點子，提出有創(chuàng)意的服務(wù)內(nèi)容給我們的客戶。但「有創(chuàng)意的服務(wù)」本身就是一個非常難以定義的事情，究竟是別家公司也沒有提供過的服務(wù)才叫做創(chuàng)意服務(wù)，或是只要對我們來說是新的服務(wù)就叫做創(chuàng)意服務(wù)？ABC后我們討論了半天之后，認(rèn)定只要經(jīng)過總經(jīng)理核準(zhǔn)的創(chuàng)意服務(wù)，就是創(chuàng)意服務(wù)。這里面就有了一個很弔詭的地方，因為這個所謂的提供創(chuàng)意服務(wù)的KPIABC后也會反映在臺灣區(qū)總經(jīng)理的績效分?jǐn)?shù)上，所以...哈哈哈，年初的時候總經(jīng)理還對于什么是創(chuàng)意服務(wù)挑剔了半天，認(rèn)為這些提案都不具有創(chuàng)意；但到了下半年，眼看這個分?jǐn)?shù)越來越難看，ABC后客戶服務(wù)單位所提出來的幾個創(chuàng)意服務(wù)方案，總經(jīng)理幾乎都照單全收，至于是不是真的對公司有幫助，好像也就沒有人在乎了。
我還記得很多年以前，我曾經(jīng)在一家企管顧問公司實習(xí)過。那時網(wǎng)路、電子郵件都還不算是非常普及的事情，以我們的規(guī)模，當(dāng)然不可能有自己的MIS人員，于是我們把架設(shè)網(wǎng)路、防火墻等工作，外包給一家資訊服務(wù)公司。我到現(xiàn)在都還記得，他們和我們簽訂了一紙服務(wù)合約，約定如果網(wǎng)路出狀況，從打電話給他們開始算起的90分鐘以內(nèi)，就會派工程師到我們公司來進(jìn)行維修。結(jié)果在我實習(xí)的那一段時間，我就記得不只一次，我們公司的網(wǎng)路出問題，而資訊公司因為一時之間沒有人力可以前來維修，就隨便先派一個菜鳥工程師來充數(shù)，反正90分鐘內(nèi)有人來了就好，他能不能修得好則不在合約的規(guī)範(fàn)內(nèi)。
這種例子你如果有興趣，再十個八個我都舉得出來。組織里要進(jìn)行的任務(wù)何其多，大部分的任務(wù)或工作在一開始都是為了特定的策略目標(biāo)而存在，然后我們訂定了一些衡量的方式來進(jìn)行評估這些工作做得好不好，這當(dāng)然很重要，但常常，隨著時間的過去，填補(bǔ)這些衡量方式逐漸變成單位里ABC重要的事情，至于這逐漸變型的工作到底是不是可以達(dá)成原來的策略目標(biāo)，則越來越少人關(guān)心。
我不由得想起我的指導(dǎo)教授有一次問我們的問題：「在一個單位內(nèi)，誰的表現(xiàn)好以及誰的表現(xiàn)不好，其實大家都知道，既然如此，企業(yè)為什么要大張旗鼓地進(jìn)行績效評量？」如果我們大張旗鼓地衡量了這些績效指標(biāo)，真的幫助了企業(yè)達(dá)成了長期獲利目標(biāo)，這肯定是一件好事情；ABC怕的是，我們訂定了一大堆績效指標(biāo)并且全年以此來衡量這些指標(biāo)，到了年底，發(fā)現(xiàn)所有的績效目標(biāo)都完成但公司一定也沒有更好。
那時就真的糟了...
