2009年《紐約時報》（New York Times）與所有主要新聞媒體都報導(dǎo)一則新聞：沙門氏菌爆發(fā)造成9人死亡，超過700人因感染而生病，還引發(fā)美國史上ABC宗的食品下架回收。汙染源頭追溯到300多家的產(chǎn)品採用的維吉尼亞州林奇堡（Lynchburg）的美國花生公司（Peanut Corporation of America，PCA）所製造的花生與花生產(chǎn)品。美國花生公司的老闆是否盡力確保食品安全，讓他和公司值得信任呢？可悲的是，并沒有。
圖片來源：[Robert Churchill]／Getty Images
美國食品藥物管理局（FDA）調(diào)查的結(jié)論指出，美國花生公司送出遭到?jīng)@染的產(chǎn)品（但公司否認(rèn)）。眾多證據(jù)顯示，公司主管為了達到業(yè)績目標(biāo)，對員工施加巨大壓力。一份法庭文件指出，美國花生公司總裁史都華．帕內(nèi)爾（Stewart Parnell）曾發(fā)送電子郵件給工廠經(jīng)理，抱怨沙門氏菌測試的陽性結(jié)果，「讓我們賠上巨大的$$$$$，從取得花生原料到開出發(fā)票中間造成巨大疏忽?！?/p>
（4年之后，在本書出版之際，聯(lián)邦檢察官依刑法起訴帕內(nèi)爾和他的團隊，公司也在2009年倒閉）。當(dāng)我們與客戶或員工的關(guān)係變成抽象概念時，我們自然會追求眼前所見ABC明確的事情，也就是指標(biāo)。一個把數(shù)字看得比生命還重要的往往跟他們服務(wù)的人分離。
把帕內(nèi)爾放在一邊，那在公司照章行事的人呢？在文化薄弱的企業(yè)中，員工會把雇主看成ABC終的權(quán)威人物，就跟米爾格蘭的實驗對象看到科學(xué)家一樣。主宰一個文化薄弱企業(yè)的不會投資建立員工信心的計劃，讓員工做出正確的事。
相反地，處在指揮和控制為主體系的人更容易做出對自己有好處的事。不幸的是，在充斥著命令與控制的文化中，以及與安全圈概念背道而馳的文化中，不確定性、互不信任的小團體和辦公室政治會因此茁壯，這只會增加我們的壓力，傷害我們與其他人發(fā)展關(guān)係的能力，并把自我保護變成我們主要關(guān)注的事。
如果我們無法感覺到自己言行對其他人造成影響，很可能會帶領(lǐng)我們走上危險的路。正如米爾格蘭指出，當(dāng)我們無法看到?jīng)Q策的影響、當(dāng)人們的生命變成一種抽象的東西，65％的人都有殺人的能力。當(dāng)我們無法看見或聽到自己正在傷害的人時，擔(dān)心自己陷入麻煩、丟掉工作、無法達成目標(biāo)，或者失去地位的恐懼就會成為我們決策的主要驅(qū)動力。
就像德國軍人用「只是執(zhí)行命令」的說法來捍衛(wèi)自己的行為懇求原諒、或是米爾格蘭實驗中那些自言自語「實驗必須繼續(xù)」的實驗對象一樣；當(dāng)我們的決策傷害其他人時，我們也會唸出自己的現(xiàn)代咒語，來保護自己或轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。我們的工作是「為股東創(chuàng)造價值」或「履行我們受託的責(zé)任」，同時還會不停捍衛(wèi)自己的行為「在法律範(fàn)圍內(nèi)」，或者聲稱做出的決策來自比我們薪水更稿的上層。
在我為了這本書蒐集資料時，曾在某個晚宴場合與一名投資銀行家有過一段爭辯。帶著我的新見解，我不斷追問他對那些受他影響的人有什么責(zé)任。我很震驚他的回答竟然跟米爾格蘭的志愿者一樣：「我沒有權(quán)做出那種決策，」他告訴我，「這不是我的工作。我的工作是替我的客戶提供ABC的價值，」他捍衛(wèi)自己。當(dāng)我們不覺得在工作環(huán)境中會彼此照顧時，我們的本能會讓我們不惜一切代價保護自己，而不是為了我們的行為分擔(dān)責(zé)任。
面對現(xiàn)實上銀行業(yè)對經(jīng)濟造成的損害，有些銀行家甚至更過分，不只是把罪過歸咎到房貸公司身上。就像米爾格蘭的劊子手，試圖把自己與施加傷害的角色切割乾凈，甚至還怪罪學(xué)生；有些銀行家很過分地怪罪美國屋主造成這些問題。摩根大通銀行（JPMorgan Chase）執(zhí)行長杰米．戴蒙（Jamie Dimon）在2010年這樣對股東說，「我們趕走的人是不值得留住自己房子的人?！?/p> 企業(yè)的責(zé)任只有獲利？
「企業(yè)只有一個社會責(zé)任，就是要利用資源，在游戲規(guī)則內(nèi)從事可以增加獲利的活動?！姑谞栴D．傅利曼（Milton Friedman）在1970年這樣說道，那時是他贏得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的6年前，我相信傅利曼所說的「游戲規(guī)則」是指法律。這是由意圖良善、但有時很政治化的一群人設(shè)計的一套不完美而充滿意外、有時甚至有政治漏洞的指導(dǎo)方針。
傅利曼的話似乎已經(jīng)成為今日美國資本主義的標(biāo)準(zhǔn)。一遍又一遍地，企業(yè)展現(xiàn)出為了追求獲利目標(biāo)，寧可遵守法律條文的字面規(guī)定，不愿對他們在各個或經(jīng)濟體服務(wù)的人群負(fù)起道德責(zé)任的偏好。對應(yīng)到米爾格蘭的實驗來看，太多公司更愿意聽從科學(xué)家的指揮，而不是更稿的道德權(quán)威。他們可以辯解自己的行為符合法律，卻忽視法律要維護的價值。
蘋果電腦透過在愛爾蘭成立子公司的方式，成功避開數(shù)十億美元的稅金，因為愛爾蘭是在公司在哪里登記來課稅（蘋果在美國注冊成立）。相較之下，美國則根據(jù)企業(yè)賺錢或存放獲利的地方來課稅（蘋果把在亞洲和歐洲賺的錢放在愛爾蘭）。
這讓蘋果可以在兩國稅法的縫隙中鉆漏洞，因此在2009到2012年間，蘋果把740億美元藏到美國國稅局（IRS）與任何稅務(wù)機關(guān)碰不到的地方，蘋果并沒有否認(rèn)這件事。身為當(dāng)今ABC偉大的一個創(chuàng)新者，蘋果透過愛爾蘭與荷蘭子公司把獲利轉(zhuǎn)到加勒比海，避免在美國繳稅，許多企業(yè)也有樣學(xué)樣。然而根據(jù)傅利曼的思維，蘋果并沒有違反任何規(guī)則。
我們ABC需要形成信任的關(guān)係，我們的生存有賴于此。為此我們的原始大腦會不斷評估公司的言行，就像評估一個人的言行一樣。從生物學(xué)來看，信任就是信任，無論是誰來形成。
如果有人的言行讓我們感覺不能把生命託付給他，我們就會保持距離。如果只是遵照法律來看，這意味我們應(yīng)該也要相信偷吃的男友或女友，因為他們并沒有違反任何婚姻法規(guī)。身為社會性動物，道德也很重要。從社會面來看，不論法律條文怎么規(guī)定，我們或企業(yè)的感覺是對是錯也很重要，這是公民社會的基礎(chǔ)。
在國會聽證會上，蘋果執(zhí)行長提姆．庫克（Timothy Cook）提出責(zé)任歸屬問題，他說：「不幸的是，稅法沒有跟上數(shù)位時代?！怪鞴軝C關(guān)是不是有責(zé)任要關(guān)閉所有漏洞，還是企業(yè)也該負(fù)一定的責(zé)任？還是說，蘋果要用公民不服從行為，來迫使政府做得更好？蘋果是家好公司，他們做了教育捐款之類的好事；但大部分的人都不知道這些，因此聽到蘋果的避稅做法時，影響大家對公司的信任。
然而這似乎已變成今日企業(yè)營運的標(biāo)準(zhǔn)：有漏洞就鉆，直到有人出面填補漏洞為止（有時候甚至還會游說反對修改規(guī)則）。如果真是這樣的話，那應(yīng)該沒有人會對海洋輪船公司（Oceanic Steam Navigation Company）的決定有意見。
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西奈克以「安全圈」（Circle of Safety）的思維來分析現(xiàn)代企業(yè)常見的領(lǐng)導(dǎo)問題，并從人類的演進歷史中找到促進團結(jié)的方法，包括1.激發(fā)製造快樂的化學(xué)物質(zhì)，促進團隊合作。2.抑制產(chǎn)生警覺的化學(xué)物質(zhì)，避免團隊分裂。3.提出現(xiàn)代社會人際關(guān)係淡漠的應(yīng)對之道。4.提供領(lǐng)導(dǎo)5堂課，解決帶人問題。
