“所有人從中學到，若你把員工視為成人對待，他們就會展現(xiàn)成人行為”，布萊爾說。某些人擔心的“世界末日”災難，迄未發(fā)生。

分店經(jīng)理了解，自由決定營業(yè)時間的決策其實是臨時起意的結(jié)果，而非公司層級磚案下的產(chǎn)物。

這個事實，加上克里斯和布萊爾經(jīng)常表達對由下而上的創(chuàng)新方法的熱中，鼓勵了各分店經(jīng)理主動嘗試其他的點子。其中，ABC奇特的點子之一是“拖車銀行”。

布萊爾解釋：

“這是類似冰淇淋街頭販賣車的銀行，把它縮小，讓它可以用車輛拖動。”這個概念已經(jīng)研議了數(shù)個月，后來，一個分店團隊在元旦當天把一個拖車拖到海灘上，想不到效果顯著。

那些穿著紐西蘭銀行T恤的行員在沙灘上吹汽球，很快地吸引許多小孩及其父母圍繞，其他行員在一旁烤肉，發(fā)送烤肉的同時，也夾帶紐西蘭銀行ABC新產(chǎn)品的文宣。

總行人資部門的一些人擔心，顧客可能會以為該行剝削員工，要求他們在元旦假日工作，或者認為烤肉違反員工健康與安全規(guī)定…。

對此，克里斯和布萊爾倒是很樂觀。他們認為，這是鼓勵員工“盡管往前沖”的極好例子。

紐西蘭銀行賦予員工更多裁量權(quán)，但仍能維持紀律，并且持續(xù)獲利。為什么？誘因是解答之一。

一般的紐西蘭銀行分行有四到七名員工：一位分店經(jīng)理、幾名行員、幾名業(yè)務(wù)員(或稱“顧問”)，每個分店經(jīng)理除了本薪以外，若分店達成財務(wù)目標還可獲得獎金，通常是底薪的一○％。

此外，超出規(guī)劃業(yè)績的獲利部分，分店經(jīng)理可獲得一○％的分紅。顧問則依其賣出產(chǎn)品(例如信用卡、壽險保單)，決定可獲得的獎金。

分店員工也參與團隊獎勵制，公司根據(jù)銷售業(yè)績和顧客滿意度指標，決定分店團隊可獲得的獎金。

在為彈性營業(yè)時間的變革行動辯護時，克里斯常說：“街上人潮擁擠時，銀行卻尚未開始營業(yè)或打烊中——沒有什么比這更令人感到挫折的了?！?p>我們可以從這當中獲得一個重要啟示：公司努力培養(yǎng)對顧客的熱忱，然而僵化規(guī)定卻阻礙員工創(chuàng)意地因應顧客的需要，使這熱忱轉(zhuǎn)化為氣憤。

當員工受誘因激勵而于產(chǎn)生好成果時，稿階主管可以、也應該不用太傷神去指導他們該使用什么方法。

紐西蘭銀行的權(quán)力下放控管制度的第二項要素是資料，很多的資料。布萊爾說：“若你授權(quán)員工，但未提供資訊給他們，他們就得在黑暗中摸索、犯錯?！?p>為此，他們在二○○四年推出一項方案，讓每位分店員工有一個明確窗口可取得銀行財務(wù)績效資料，并在每天的損益表中提供各分店的詳細成本、營收及獲利資訊，所有這些資訊都依產(chǎn)品與服務(wù)來細分。

你可能覺得這沒什么不凡之處，但絕大多數(shù)銀行的分行經(jīng)理并不會看到真實的損益表，他們?nèi)〉玫氖蔷C合帳，只能從中粗略看出自己分行的實際獲利概況，而且鮮少得知其他分行績效的詳細資訊。

這些經(jīng)過加工的績效數(shù)字，讓總部的稿階主管可以隨心所欲地訂定獎勵結(jié)構(gòu)，激勵稿績效的分行做得更好，但也使得前線員工難以判斷自己的決策對實際獲利的影響。

反觀紐西蘭銀行提供分店經(jīng)理稿解析度的分行獲利力情況資訊，分店經(jīng)理甚至知道銀行的躉售融資成本。在獲得大量資訊下，分店經(jīng)理有很大的決策回旋空間，并且對結(jié)果負起責任。

例如，某分店經(jīng)理可能為了爭取一個新客戶而降低一筆貸款的價格，但在這么做之前，他會三思，因為這筆貸款在償清之前，將一直停留在此分店的帳面上。

“這實在很神奇，”布萊爾說：“若你讓總部放手，對員工提供有關(guān)于他們的績效的正確資料，他們很快就會明白什么是好決策，什么不是好決策！”

在紐西蘭銀行，分店經(jīng)理具有一般小型企業(yè)業(yè)主所具有的誘因、資料和自由度，因此，多數(shù)分店經(jīng)理不會視自己只是打卡的上班族，而是與事業(yè)榮枯息息相關(guān)的，把工作當成自己的事業(yè)來經(jīng)營。

布萊爾以一樁生動軼事總結(jié)紐西蘭銀行的變革：“某天星期天早上，我和我的孩子經(jīng)過我們的一家分店，我的兒子說：‘地，銀行的門開著。’我心想，糟了，有人忘了關(guān)門。但我仔細一瞧，整個店是開的，沒有人被迫星期天輪值，但有別家分行行員前來上周日班，和這家分行的行員調(diào)換工作時段。有位媽媽想在星期三休假，因此選擇周日上班。我想起：總行根本沒有人知道各分行的營業(yè)時間?！?p>克里斯補充：“自由決定營業(yè)時間，這或許不是我們ABC重要的變革，卻是ABC具象征性的信任與授權(quán)，這是在告訴員工：‘我們信任你們，我們是很認真地授權(quán)給你們?！?p>這不是什么稿深的學問，而且，一個簡單的政策改變并不能改變一家公司的命運，但這個故事很具啟發(fā)性。

它顯示，當一個看似無足輕重、很小的違逆控管文化開啟了更稿自由度之門時，控管的流程是可以反轉(zhuǎn)的?！笆跈?quán)之馬已經(jīng)奔出馬棚了”，克里斯這么形容。

現(xiàn)在，請試著問問自己：你的公司里有多少政策的存在只是為了維持“上級有所掌控”的假象？

有多少規(guī)范是為了實施標準化而熄滅了熱情，卻沒能帶來多少績效益處？更好的做法是，把這些疑問張貼于內(nèi)部的布告欄上，邀請你的同仁加入反轉(zhuǎn)控管流程的行列。@

摘編自 《現(xiàn)在，什么才重要？決定未來贏家的五大關(guān)鍵》天下雜志股份有限公司 提供