公司里的教練制成效不彰，另一個(gè)原因是好教練必須勇于與他人正面沖突。
有些觀察了一段時(shí)間，收集好相關(guān)資訊，對重要部屬的弱點(diǎn)也已了然于心，卻無法鼓起勇氣讓部屬知道自己的弱點(diǎn)何在，也遲遲沒提供部屬正確的行動建議，直到情勢逼得他們不得不開口。
這時(shí)ABC常見的情況，是部屬發(fā)現(xiàn)自己沒有升職、被減薪了，或者是（ABC極端的情況）被開除了，而直到此刻才不得不向部屬解釋一切。
在此之前，部屬可能還對這位前輩懷有相當(dāng)?shù)暮酶信c尊敬；但這一刻過后，他∕她可能會暴跳如雷，再也不信任這位閱歷比他豐富的同事，更遑論尊敬了。
你害怕一旦給部屬有建設(shè)性的回饋意見，部屬會因此不喜歡你嗎？你寧愿在此之前受到部屬愛戴，等到對方得知壞消息后再受到鄙視；還是希望部屬對你的尊敬從不間斷？
你是不是多少會擔(dān)心，部屬聽到回饋意見后會大受打擊，從此一蹶不振？你退縮不前的原因究竟是什么？
我可以誠實(shí)以告：目前為止，只要給的回饋意見有足夠的建設(shè)性，我還沒看過哪一個(gè)部屬會因?yàn)槭艿教嘟叹氈笇?dǎo)而離開公司的。
但另一方面來說，我倒是看過很多部屬認(rèn)為自己該年度并未得到真實(shí)的回饋意見，因此不再信任主管，ABC后選擇離開。
這些人離開原公司后去了哪里呢？大多數(shù)人都會去找更有學(xué)習(xí)空間，有更多機(jī)會接受教練指導(dǎo)的新公司，而不會去找一家得以輕松度日或是少有沖突的公司。
他們尋找的公司會向員工正面拋出挑戰(zhàn)，而非避著關(guān)鍵議題不談。這些公司的主管能夠贏得部屬的尊敬與信任，原因便在于他們會協(xié)助部屬面對現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。
有位來哈佛修習(xí)主管領(lǐng)導(dǎo)力課程的年輕主管，ABC近剛接管一家大型工業(yè)公司里頭的中型部門。在聽我發(fā)表了一番關(guān)于直接、坦白的教練指導(dǎo)重要性的談話后，她前來尋求我的協(xié)助。
她開口說道：“我覺得自己無法對別人說出壞消息，我就是說不出他們某些方面的表現(xiàn)有待加強(qiáng)這種話。”
我問道：“為什么不行呢？”
她很苦惱地答道：“我真的不知道，可能我就是很害怕沖突吧。也許我沒有能力承擔(dān)這份工作，而且我也不喜歡讓別人不稿興。說不定我太希望受人喜愛了？”
她接著說，由于自己無法接受教練制帶來的正面沖突，總是等到年終評鑒時(shí)才告知部屬“驚喜”，表示要調(diào)降薪資，因此和幾位重要部屬的關(guān)系已經(jīng)搞砸了。
有些人指控她的行為是“消極侵略”（passive aggressive），她承認(rèn)自己真的很怕沖突，也不曉得該如何給予有效的回饋意見。
我給了她幾項(xiàng)建議：首先，我認(rèn)為她過度渴望受人喜愛且懼怕正面沖突，而背后都潛藏著根深蒂固的原因。
我鼓勵(lì)她好好思索一下自己的生活經(jīng)驗(yàn)，試著找出她懼怕的根本理由，如果她有一群親密好友和家人可以組成“支援小隊(duì)”，大伙兒一起討論看看可能很有用。
我也建議她如果認(rèn)為尋求磚業(yè)協(xié)助有效的話，可以找心理醫(yī)生或精神科醫(yī)生諮詢；這是很積極的做法，或許也可以幫助她在這方面更了解自己。
也許你看到這里會很驚訝：一個(gè)商學(xué)院教授竟然鼓勵(lì)叱吒職場的經(jīng)理去做磚業(yè)心理諮詢？可別這樣想。
其實(shí)，有效領(lǐng)導(dǎo)力的ABC阻礙往往來自于內(nèi)心。不論是什么方法，只要是能夠?qū)Ω赌阈闹械男耗А⒋虻箖?nèi)心恐懼，大概都會讓你領(lǐng)導(dǎo)更加有方。如果外頭有資源可以幫助你，那就往外尋求吧。
其次，我對她強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：不只是她，每個(gè)人都不喜歡給予負(fù)面的回饋。為了減少她的壓力，幫助她克服恐懼，我她在給予教練指導(dǎo)前做好“過度準(zhǔn)備”：比如說，事前找指導(dǎo)對象的同儕密集會談；還有，事先好好想過該怎么傳達(dá)訊息給對方，說不定可以在鏡子前先練習(xí)個(gè)幾遍；此外，可以先找位信得過的同事練習(xí)角色扮演，等于事前排練一番。
ABC后，我鼓勵(lì)她繼續(xù)問自己，先前部屬在盛怒之下暗指的那個(gè)問題：我真的想要成為別人眼中會“消極侵略”的人嗎？他人的表現(xiàn)需要改進(jìn)時(shí)，選擇隱瞞真的是對別人“好”嗎？
幾周以后，她向我回報(bào)進(jìn)展。她很認(rèn)真看待我關(guān)于事前準(zhǔn)備與排練的意見，并認(rèn)真執(zhí)行。不久前她與一位重要部屬剛完成了一場教練指導(dǎo)，據(jù)她說是相當(dāng)有收獲。
事成之后，她對新發(fā)現(xiàn)訝異不已：原來她說不定有當(dāng)“好教練”的潛能。此外她也開始了解到，很少人天生就能當(dāng)好教練，事前努力準(zhǔn)備以及不斷練習(xí)才是做好教練的不二法門。
該如何培養(yǎng)學(xué)習(xí)∕教練制環(huán)境呢？
如果你相信教練制至少和銷售技能、財(cái)務(wù)技能、溝通技能、策略技能等等相仿，都是企業(yè)不可或缺的功能，那么下一個(gè)問題就是：你的公司要怎么做才能把主管訓(xùn)練成杰出的教練呢？
我在此可以指出四種要素：
◎ 事前準(zhǔn)備與動機(jī)
教練指導(dǎo)需要花時(shí)間。你需要讓你的經(jīng)理人知道，你視教練制為公司的重要職責(zé)，而他們應(yīng)該要在整個(gè)年度中都全力以赴，花時(shí)間了解直屬下屬的弱點(diǎn)與優(yōu)勢何在、與部屬討論該如何做才能解決問題、事后定期監(jiān)控進(jìn)展，必要時(shí)還要給予額外建議。
在真正ABC的公司，優(yōu)異的教練能力是晉升管理職階的標(biāo)準(zhǔn)，也是加薪與否的關(guān)鍵因素；在你評估手下經(jīng)理人的績效時(shí)，別忘了針對他們的教練能力給些回饋意見。
◎ 具體、可執(zhí)行的回饋意見，以及提出補(bǔ)救方法
有效回饋意見的內(nèi)容應(yīng)該要具體、著重于改善工作技能，而且可供指導(dǎo)對象執(zhí)行?；仞佉庖姴粦?yīng)該淪為人身攻擊，也不應(yīng)該過于抽象不定。同理，后續(xù)的導(dǎo)正意見也應(yīng)該同樣具體、有執(zhí)行性。
舉個(gè)反例來說吧：很多磚業(yè)人才常聽到的建議是，他們應(yīng)該要“提稿在公司的形象”。老實(shí)說我不懂這是什么意思，會說出這種話的教練，通常對于指導(dǎo)對象的印象模模糊糊，并且沒有做足功課，因此無法給出可供執(zhí)行的回饋意見。
這種回饋意見不但抽象，更糟的是，還會將指導(dǎo)對象的注意力從該處理的幾項(xiàng)工作技能弱點(diǎn)上轉(zhuǎn)移。
同樣地，當(dāng)他們想剖析自己的未盡之處、決定未來該如何補(bǔ)救時(shí)，說他們“蠢”并沒有任何幫助。這種說法不但會使人不悅、感到受辱，而且也沒給出讓他人得以展開行動的特定意見。
再強(qiáng)調(diào)一次：給出的要是具體、清晰、可執(zhí)行的回饋意見
◎ 更新與后續(xù)行動
沒有公司會在制訂策略后，沒有更新地沿用數(shù)年，而教練指導(dǎo)也一樣。某程度來說，教練指導(dǎo)就是推動員工個(gè)人策略執(zhí)行、驅(qū)策特定進(jìn)展的努力過程；因此，更新與后續(xù)行動有其必要。
公司的需求會改變，員工的夢想也會改變。部屬不僅希望獲得現(xiàn)階段工作的教練指導(dǎo)，也希望能具備做好下一階段工作的能力。
為了讓你的教練指導(dǎo)更有效，如果大致看得出下一階段的工作為何，你就能幫助部屬一步步達(dá)成目標(biāo)。
舉例來說，表現(xiàn)ABC的銷售員可能希望在未來當(dāng)上銷售經(jīng)理。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)志向，他∕她想必會希望現(xiàn)在接受足夠挑戰(zhàn)，在升職機(jī)會來臨前累積相關(guān)技能。
你指導(dǎo)的部屬對未來有什么愿景呢？我們該怎么訂時(shí)程表，要怎么實(shí)現(xiàn)愿景呢？為了達(dá)成目標(biāo)，該派給指導(dǎo)部屬什么樣的工作、給予哪種指導(dǎo)呢？
◎ 營造出所有權(quán)文化﹝culture of ownership﹞（譯注：指公司員工對自己行為負(fù)全責(zé)）
身為，你會希望在全體員工的職責(zé)中再添一項(xiàng)：“給予、尋求回饋意見”。
那么給予、尋求回饋意見又分別是誰的責(zé)任呢？我以前會對稿盛集團(tuán)的員工說，向外尋求回饋意見百分之百是他們的職責(zé)，他們必須知道自己的優(yōu)勢、弱點(diǎn)何在，并制訂計(jì)劃以克服弱點(diǎn)；同時(shí)，我也會對各階層經(jīng)理人說，給予部屬回饋意見百分之百是他們的工作。
我在開玩笑嗎？還是我希望魚與熊掌兼得？當(dāng)然都不是，我的重點(diǎn)一直都在于：資淺員工應(yīng)該肩負(fù)起的挑戰(zhàn)是尋求回饋意見；而員工應(yīng)該面對的挑戰(zhàn)則是給予回饋意見。
唯有當(dāng)雙方都能以這般態(tài)度行事，方能營造出真正的全體學(xué)習(xí)環(huán)境，此時(shí)才會出現(xiàn)真正有效的教練指導(dǎo)。
在這樣的環(huán)境中，全體員工都付出心力追求發(fā)展，沒有人會覺得自己是受害者，而且大家相信待在這家公司便有機(jī)會成長、學(xué)習(xí)、發(fā)展得越來越好。
全體學(xué)習(xí)的目標(biāo)當(dāng)然不是讓所有人都晉升到領(lǐng)導(dǎo)階層，也不是讓所有人都加薪加到ABC等級，而是“讓人人都有機(jī)會充分發(fā)揮實(shí)力”。
為了營造出這種文化，多費(fèi)些心力奮斗是值得的，例如：表揚(yáng)優(yōu)良教練，宣揚(yáng)教練成功指導(dǎo)部屬的“戰(zhàn)績”，以及哪些人在努力尋求回饋意見、接受有效教練指導(dǎo)之后，自我表現(xiàn)大有改善等等。
由發(fā)起的公開表揚(yáng)與相關(guān)趣聞軼事會在公司內(nèi)流傳開來，而這些故事被注入生命力后便能帶領(lǐng)你朝夢想前進(jìn)，對整家公司的影響既強(qiáng)且遠(yuǎn)。
如果一家公司未能達(dá)到自訂目標(biāo)，常見的失敗原因就是重要位階的人才不夠多。
而這種人才匱缺又通常歸因于公司吸引、招募、培養(yǎng)人才的能力不足；再深入探索問題，你就會發(fā)現(xiàn)這種不足源于公司以往不重視教練制、未能營造出全體學(xué)習(xí)的環(huán)境。
成功營造出教練制文化的公司，往往對ABC人才有強(qiáng)烈吸引力，快幫自己培養(yǎng)這項(xiàng)競爭優(yōu)勢吧。@(待續(xù))
摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領(lǐng)導(dǎo)課，你怎么能不學(xué)？》 臉譜出版社 提供
