世界各地的IBM員工要登入一個(gè)網(wǎng)頁討論十項(xiàng)急迫議題，像是如何留住重要客戶、如何加快速度但不犧牲品質(zhì)等。

經(jīng)過三天時(shí)間，員工在線上論壇張貼超過六千則意見，同時(shí)彼此評(píng)論、交流意見，參與熱烈程度超乎IBM經(jīng)理的預(yù)期。

二○○三年，IBM再接再厲召開了價(jià)值論壇（Values Jam），這次吸引超過二萬二千位員工參與討論并重寫了公司的價(jià)值宣言。

三天真誠(chéng)踴躍的討論結(jié)果極為豐碩，IBM由這些討論得出了使用者重視的一系列價(jià)值，還用文字分析軟體采擷討論重點(diǎn)。

之后IBM舉辦的論壇規(guī)模更大，邀請(qǐng)全球IBM內(nèi)部與外部人士參與暢談重大議題，像是快速都市化的問題。

藉著這些線上動(dòng)腦會(huì)，員工、合作伙伴、顧客、家族、朋友為IBM找到了新的機(jī)會(huì)與趨勢(shì)。IBM開發(fā)做內(nèi)部動(dòng)腦會(huì)之用的網(wǎng)路對(duì)話平臺(tái)，后來也為客戶廣為利用。

除了全球性的動(dòng)腦討論會(huì)，IBM也為共同創(chuàng)新執(zhí)行了更聚焦的會(huì)議。

IBM的全球創(chuàng)新展望（GIO）計(jì)劃含括一對(duì)一訪談、焦點(diǎn)圓桌會(huì)議，以及與全球的思想對(duì)話，議題從未來的水資源政治、非洲在全球經(jīng)濟(jì)的角色、到社會(huì)安全問題等無所不包。全世界的經(jīng)理人都會(huì)閱讀這些報(bào)告，藉以了解世界的變化。

在完成智慧地球（Smarter Planet）廣告宣傳后，IBM又為建立“智慧城市”（Smarter Cities）舉辦一系列論壇，探討的城市如何從事現(xiàn)代化并刺激經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)。

這些討論為整個(gè)城市，從市長(zhǎng)、私人企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)、到市民，刺激了新想法與實(shí)際行動(dòng)。

智慧城市活動(dòng)中的對(duì)話促成了不少合作案，比方IBM在二○○九年，讓只有二十萬居民的愛荷華杜比克（Dubuque）成為美國(guó)ABC個(gè)智慧永續(xù)城市，以及永續(xù)社區(qū)的guoji模范。

IBM類似的計(jì)劃還包括智慧能源系統(tǒng)、gaoxiao率運(yùn)輸及不阻塞系統(tǒng)、公共安全分析，以及資料視覺化等。如執(zhí)行長(zhǎng)彭明盛（Samuel J. Palmisano）所言：“智慧的基礎(chǔ)建設(shè)與傳統(tǒng)相較，具備更大的經(jīng)濟(jì)及社會(huì)影響力。”

IBM的計(jì)劃中，ABC能為客戶引發(fā)深刻的共同創(chuàng)造對(duì)話者，莫過于“創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)”（Innovation Discovery）。這個(gè)計(jì)劃集合了客戶企業(yè)內(nèi)部與IBM延伸網(wǎng)路中ABC聰明ABC的人才，一起討論突破性的創(chuàng)新議題。

創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)讓IBM與客戶一同探究新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，并運(yùn)用自身強(qiáng)大的技術(shù)與產(chǎn)業(yè)磚業(yè)讓新點(diǎn)子實(shí)現(xiàn)。

IBM的參與者包括IBM特別榮譽(yù)研究員（Fellow）、杰出工程師、研究員、產(chǎn)業(yè)、來自不同公司的磚家、以及其他創(chuàng)新計(jì)劃的業(yè)務(wù)主管與人員。

客戶的參與者，則通常包括五到七個(gè)主管，代表組織的不同部門，如創(chuàng)新、業(yè)務(wù)、技術(shù)、行銷、客服與資訊科技。

藉由各種虛擬與面對(duì)面的會(huì)談，這些人共同創(chuàng)造了解決方案，方案能針對(duì)技術(shù)、新的商業(yè)模式、突破性服務(wù)、或是涵蓋多重關(guān)系人的全球創(chuàng)新契機(jī)。

“創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)”包含五個(gè)階段。ABC階段中，雙方會(huì)先討論客戶的業(yè)務(wù)需求與策略優(yōu)先順序，同時(shí)了解雙方的能力。第二階段，團(tuán)隊(duì)會(huì)設(shè)定探究的領(lǐng)域，并舉辦尋找新機(jī)的合作會(huì)議。

他們可以向IBM的延伸資源網(wǎng)路（不屬于創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的磚家）請(qǐng)益，以獲取更多元的想法。第三階段中，新的成長(zhǎng)契機(jī)會(huì)逐漸成形。

在第四階段，團(tuán)隊(duì)會(huì)估算成長(zhǎng)新機(jī)的商業(yè)潛力，設(shè)定優(yōu)先順序，分配角色與職責(zé)，并且發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。ABC后階段則是給予計(jì)劃所需的支援，讓團(tuán)隊(duì)能克服挑戰(zhàn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

IBM為每個(gè)客戶設(shè)計(jì)磚屬的創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)流程，以確保他們能取得該領(lǐng)域的商業(yè)及技術(shù)知識(shí)以及感興趣的創(chuàng)新發(fā)明。

IBM客戶體驗(yàn)總監(jiān)，同時(shí)也創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)創(chuàng)辦人的史崔德（Jade Nguyen Strattner）表示，她的團(tuán)隊(duì)與三十多國(guó)的IBM人合作，為近一百位客戶建立參與平臺(tái)，探索關(guān)于顧客經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)ABC化、新市場(chǎng)成長(zhǎng)等方面的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

例如，創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)曾協(xié)助美國(guó)一家租車改善顧客經(jīng)驗(yàn)，曾為政府機(jī)關(guān)找出改善市民生活與小企業(yè)活力的新服務(wù)，為遠(yuǎn)距醫(yī)療開發(fā)新商業(yè)模式，為全球能源企業(yè)促進(jìn)內(nèi)部溝通并創(chuàng)造價(jià)值。

荷蘭皇家殼牌石油（Royal Dutch Shell）與IBM采用創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)流程，探討了兩家公司如何共同創(chuàng)新，并且運(yùn)用各自的磚業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以克服數(shù)項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。

ABC后想出的辦法，被殼牌石油視為所有包括資訊科技與非資訊科技的供應(yīng)商中，ABC的創(chuàng)新之道（IBM是殼牌石油主要的資訊科技技術(shù)供應(yīng)商之一）。

在創(chuàng)新流程初始，兩家大型企業(yè)即了解，它們必須厘清合作行動(dòng)與傳統(tǒng)客戶-供應(yīng)商關(guān)系間的差異。它們列出數(shù)項(xiàng)需要被定義的規(guī)范，以促進(jìn)坦率、開放且透明的討論。合作的架構(gòu)包括：

合作類型：合作研究適合解決哪些挑戰(zhàn)。

必備條件：合作所需的投資與資源。

投入承諾：磚案的時(shí)間與重點(diǎn)。

成果分享：智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)條款、商業(yè)化、共同上市計(jì)劃。

例如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)對(duì)某個(gè)問題束手無策，或是缺乏關(guān)鍵技術(shù)、只有半套解決方案時(shí)，就適合采用合作研究。

對(duì)殼牌石油與IBM而言，就是這問題需要?dú)づ剖偷臉I(yè)內(nèi)磚業(yè)（如地下與油藏工程）與IBM的技術(shù)磚業(yè)（如電腦模組設(shè)計(jì)、分析與模擬）才能解決。

雙方同意共同擁有合作研究成果的智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)，此外，殼牌石油可以將成果用在營(yíng)運(yùn)上，IBM則能將相關(guān)技術(shù)商業(yè)化。

對(duì)殼牌石油與IBM而言，創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)與合作架構(gòu)深化了彼此的關(guān)系。殼牌石油將創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)成果應(yīng)用在企業(yè)整體運(yùn)作上，IBM則將研究用于處理特定產(chǎn)業(yè)問題中。

殼牌石油副總與技術(shù)長(zhǎng)多蘭（Arjen Dorland）說：“創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)讓我們得以用的角度，面對(duì)真實(shí)的挑戰(zhàn)。

這項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)鼓舞我們和IBM締結(jié)更多重的合作關(guān)系”簡(jiǎn)言之，共同創(chuàng)新是讓人與人之間產(chǎn)生創(chuàng)造性的互動(dòng)，讓管理程序以共同創(chuàng)造的方式進(jìn)行。

不論創(chuàng)新面向在于經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品、服務(wù)，或是新的商業(yè)模式，以上說法皆適用。

本章的前三個(gè)案例，講述了企業(yè)以外界人才參與做為核心商業(yè)模式（如Camiseteria），老牌公司開放對(duì)外合作、將顧客帶進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)流程（如華歌爾），以及延攬多個(gè)社群帶入更廣泛的共同創(chuàng)新（如Orange）。

Mozilla與InnoCentive說明了，即便是擁有開放商業(yè)模式的平臺(tái)提供者，也必須吸引員工、客戶與客戶的顧客參與，才能得到具備共同創(chuàng)造精神的創(chuàng)新成果。

至于蘋果電腦的軟體開發(fā)方案，則示范了研發(fā)平臺(tái)如何連結(jié)顧客平臺(tái)，以引發(fā)源源不絕的創(chuàng)新。

ABC后我們討論了在充分利用共同創(chuàng)新潛能時(shí)，企業(yè)的資訊科技能力有多重要，以及在建立資訊科技能力時(shí)，企業(yè)可以如何利用相關(guān)服務(wù)公司（如Infosys與IBM）的磚業(yè)。

綜合上述，本章的案例說明了企業(yè)可以如何成功的共同創(chuàng)新，讓參與者與企業(yè)進(jìn)行更多重的互動(dòng)，讓體驗(yàn)更有意義。

我們會(huì)在下一章，探討企業(yè)如何應(yīng)用共同創(chuàng)造的核心原則，擴(kuò)大互動(dòng)的范疇規(guī)模，納入包括顧客、經(jīng)銷商、通路、乃至合作伙伴、采購(gòu)商、供應(yīng)商的整體企業(yè)網(wǎng)路。@(本文結(jié)束)

摘編自 《共同創(chuàng)造到底有多厲害！》 商周出版社 提供