首先應(yīng)該是重要主管的招募、給薪、激勵、磨練、評估，乃至解雇等決定。就長遠(yuǎn)來看，這些也可能是所做的ABC重大的決定（幾乎所有講領(lǐng)導(dǎo)的書都沒提到這點(diǎn)）。

其次是對其領(lǐng)導(dǎo)的組織或活動有潛在影響的決定。該不該賣掉公司？要不要收購？還是和競爭者合并？該不該賭上公司一半的凈值，開發(fā)的單品？要不要關(guān)掉醫(yī)學(xué)院？這些問題都該留給去思考，而不是他的屬下。

要分辨哪些是真正重大的決定，有時(shí)就等于在區(qū)別哪些是“急事”，哪些是“要事”。理論上很簡單，實(shí)則不然。

這里又得再重申一次有關(guān)新聞媒體的缺失，因?yàn)槊襟w很可能分散的注意力，因此關(guān)心的常不是真正重要的問題，而是當(dāng)下ABC熱門的話題；一如尤利西斯（Ulysses）為了不讓水手們聽到誘人而危險(xiǎn)的警笛，便用蠟封住他們的雙耳一樣。

明智的在分辨何者為急、何者為重時(shí)，也必須讓自己不受媒體的干擾。

然而有些時(shí)候，怪就怪在ABC重要的決定竟然是雞毛蒜皮的小事。在公眾道德還相當(dāng)保守的1960年代，美國中西部某大學(xué)的教授發(fā)表了一篇“黃色詩”（也就是露骨地描寫性愛的詩），結(jié)果搞得滿城風(fēng)雨。

該校校長很清楚，雖然這件事表面上不算什么，但卻嚴(yán)重威脅學(xué)術(shù)自由及該校的預(yù)算。校長為了這件事的決策，犧牲了許多自己的時(shí)間，因?yàn)橹挥兴绣羝竭@場災(zāi)難的能耐，因此他這么做是對的。

另一個(gè)類似的例子是全美的飛機(jī)調(diào)度員于1981年發(fā)動非法罷工。當(dāng)時(shí)的總統(tǒng)雷根（Ronald Reagan，他或許算是百年來ABC會充分授權(quán)的白宮主人）決定，收回原本應(yīng)授予交通部長的職權(quán)，親自處理此事。

他研判，即使整件事單獨(dú)來看實(shí)在沒那么重要，但由他親自處理危機(jī)，并下令解雇罷工的調(diào)度員，往遠(yuǎn)處想，卻可大大強(qiáng)化他身為總統(tǒng)的職權(quán)。雷根的判斷一點(diǎn)也沒錯。

馬基維利就曾指出，永遠(yuǎn)不要讓人摸清自己的招數(shù)，以免主管及其他部屬三兩下就曉得該怎么操縱他。

請注意一個(gè)小小的差別：在某種程度上被屬下操縱是好現(xiàn)象，尤其是被他的左右手操縱時(shí)，但其關(guān)鍵是要保持在合理的限度之內(nèi)。

要怎樣才能不被人摸清，又保持合理限度的操縱呢？其要點(diǎn)在于偶爾把交給主管決定的事情，收回來自己處理。

這樣做當(dāng)然會讓屬下不太習(xí)慣，但他們會因此而記得，自己的決策權(quán)是所授，自己管理的事情ABC終仍屬于，不屬于自己。這種偶爾的出其不意，可大大改善部屬的責(zé)任心，讓他們更清楚的近遠(yuǎn)程目標(biāo)。

假設(shè)某大制造商的執(zhí)行長，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的每個(gè)細(xì)節(jié)都要參與，那對生產(chǎn)力其實(shí)毫無幫助；但如果他是偶一為之，則會傳達(dá)兩個(gè)清楚的訊息：(1)執(zhí)行長確實(shí)很關(guān)心產(chǎn)品；(2)公司想要在競爭激烈的市場中勝出，產(chǎn)品設(shè)計(jì)就得和公司（以執(zhí)行長為代表）的每個(gè)層面緊密配合。

1991年3月，我剛當(dāng)上南加大校長沒多久，便決定投入兄弟會和姊妹會的管理。南加大的這類聯(lián)誼活動已經(jīng)有相當(dāng)悠久的光榮歷史，但這些年卻有點(diǎn)放蕩不羈。

我認(rèn)為要確保南加大學(xué)生聯(lián)誼會能持續(xù)下去，就必要施以相當(dāng)?shù)墓芙?。我請學(xué)生擬出新的聯(lián)誼會守則，也有學(xué)生主動提案，但我還是沒有接受他們的建議，決定自己擬定、推動我自己認(rèn)為本校聯(lián)誼會能做到、也應(yīng)做到的守則。

一開始大家怨聲載道，但其長遠(yuǎn)的成效卻為本校造就了ABC強(qiáng)、ABC的學(xué)生聯(lián)誼會制度。

有意思的是，我從來不想再費(fèi)工夫?qū)懯裁茨霞哟髮W(xué)生守則，可能是因?yàn)榇蠹叶紩缘?，要是我覺得狀況異常時(shí)，我自己便會動筆，而且他們可能還希望我啥都別管哩！@(待續(xù))

摘編自 《的逆思考》臉譜出版社 提供