美國(guó)在人才培養(yǎng)中非常重視教練角色的教導(dǎo)；日本則在公司內(nèi)設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理研究所，希望培育一批干練人才，為公司建立制度和工作規(guī)劃。

前些日子，有朋友問(wèn)起如果遇到不長(zhǎng)進(jìn)或不適任的部屬時(shí)，身為干部應(yīng)該采取何種對(duì)策？值得我們一起深思和探討。

“選才、育才、用才、留才”是公司的四大培育人才項(xiàng)目。尤其是選才，如果不夠慎重，選人不適，資質(zhì)不佳，無(wú)論多用心培養(yǎng)，績(jī)效還是很有限。

因此，在選才上，通過(guò)筆試、口試之后，我們都會(huì)以電話查詢?cè)搯T在過(guò)去公司工作的表現(xiàn)，昔日主管與同事對(duì)他的評(píng)價(jià)，以這樣客觀的態(tài)度選才是有效的。

選才之后，新進(jìn)人員的訓(xùn)練必須認(rèn)真地進(jìn)行，包括董事長(zhǎng)／總經(jīng)理對(duì)公司沿革、工作規(guī)范、作業(yè)流程、工作重點(diǎn)及績(jī)效評(píng)估等，這些基本功夫都必須努力教導(dǎo)和傳授，使這些新同仁在公司上班時(shí)，就會(huì)有成功的開(kāi)始，讓他們喜歡這一份工作，進(jìn)而視這份工作成為個(gè)人努力的目標(biāo)，同仁能這樣熱愛(ài)工作，自然能夠勝任并交出一張優(yōu)異的成績(jī)單。

在員工自身方面，進(jìn)公司后從自我管理、自我提稿、自我激勵(lì)到自我挑戰(zhàn)，經(jīng)過(guò)這一連串的自我學(xué)習(xí)階段，一定可以成為對(duì)公司有價(jià)值、有貢獻(xiàn)的員工，因?yàn)楣続BC擔(dān)憂的，是公司內(nèi)出現(xiàn)沒(méi)有貢獻(xiàn)的“費(fèi)用人”，那對(duì)公司的提稿是徒勞無(wú)功的。

在培養(yǎng)部屬的同時(shí)，主管必須把4個(gè)基本條件做好：

1. 以身作則：讓部屬了解工作規(guī)范、作業(yè)流程以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。

2. 重要信譽(yù)：主管必須信守承諾，說(shuō)到做到，才能成為典范。

3. 恩威并濟(jì)：要有領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，處事要公平并具備必要的彈性。

4. 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)：使部屬成為ABC團(tuán)隊(duì)的一分子，分工互助，團(tuán)結(jié)達(dá)成目標(biāo)。

培養(yǎng)部屬ABC怕的是“不教之民而驅(qū)之戰(zhàn)”，那是浪費(fèi)公司資源的。因此，在培育的過(guò)程中，主管必須運(yùn)用敏銳的觀察力、負(fù)責(zé)任的態(tài)度、仔細(xì)分析、評(píng)鑒并了解，培養(yǎng)人才中的每一個(gè)進(jìn)度是否扎實(shí)？員工的基本功對(duì)工作是否有達(dá)到需求？如此才能開(kāi)發(fā)部屬的動(dòng)力。

大家都說(shuō)帶人要帶心，要讓部屬真正體會(huì)到主管的用心，自然會(huì)對(duì)您心服口服，只要策略正確，具體行動(dòng)方案可行，一定可以發(fā)揮群策群力，達(dá)成目標(biāo)。在實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)有差異時(shí)，主動(dòng)發(fā)掘部屬所面對(duì)的問(wèn)題，加以協(xié)助并設(shè)法解決，那是ABC竿的領(lǐng)導(dǎo)方式。

(圖 :昌融君 提供)

(圖 :昌融君 提供)

(圖 :昌融君 提供)

如果您能把您的部屬都訓(xùn)練成為業(yè)務(wù)稿手，相信未來(lái)對(duì)公司產(chǎn)品或新產(chǎn)品，新通路的推展一定有相當(dāng)大的益處，未來(lái)您一定會(huì)為公司不斷帶進(jìn)團(tuán)隊(duì)，您說(shuō)是嗎？◇