1 從零售業(yè)成長(zhǎng)的歷史，看克羅格（Kroger）的經(jīng)營(yíng)策略
1 用直接交易和自有品牌（ＰＢ），降低價(jià)格及并購(gòu)（Ｍ＆Ａ）的急速成長(zhǎng)
克羅格（Kroger）的歷史，就從創(chuàng)業(yè)者克羅格（Kroger）在一八八三年用三七二美元投資在辛辛那提的食品店開(kāi)幕那一刻起。
從他開(kāi)始考慮到顧客的滿意度，以標(biāo)示價(jià)格來(lái)顯示店鋪的差異化，也就是現(xiàn)在所謂的供應(yīng)鏈改革和推行自有品牌（ＰＢ）。
企業(yè)至今雖已有百年以上的歷史，但自有品牌商品仍占銷售額的二四％，這也是因?yàn)榕c其他公司的差異化發(fā)揮效果，這更說(shuō)明今后將成為零售業(yè)中普遍的要素。
克羅格（Kroger）透過(guò)并購(gòu)（Ｍ＆Ａ）小規(guī)模、經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，來(lái)做為加速公司成長(zhǎng)的手段。
而收購(gòu)營(yíng)業(yè)規(guī)模大到已有五五七五家的連鎖商店的大公司Piggly Wiggly，這在一九三○年代當(dāng)時(shí)，克羅格（Kroger）的這個(gè)創(chuàng)舉著實(shí)令人吃驚。
說(shuō)到這里，大家應(yīng)該可以了解，作為家族集團(tuán)企業(yè)的化和果斷性，這些狀況可說(shuō)是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵之一。
2 擴(kuò)大開(kāi)店的區(qū)域、商店大型化及進(jìn)入異業(yè)種所帶來(lái)的成長(zhǎng)
為了更進(jìn)一步成長(zhǎng)，克羅格（Kroger）企圖從地域型零售商蛻變成性的連鎖店。首先是在一九五○年代先收購(gòu)各地的超市，藉以謀求“面”的擴(kuò)大，此后再全心投入連鎖店業(yè)態(tài)的開(kāi)發(fā)。
在美國(guó)食品超市中販?zhǔn)刍瘖y品和藥品是很普遍的！克羅格（Kroger）也藉著收購(gòu)異業(yè)態(tài)的藥妝店來(lái)強(qiáng)化藥妝部門（1960年Save On）。
由于商品種類的增加，而把成長(zhǎng)戰(zhàn)略改為商店大型化；再者，因每家商店的賣場(chǎng)面積擴(kuò)大二倍，因此加速推動(dòng)除舊布新（Scrap & Build）的策略。
從一九七二年開(kāi)始積極引進(jìn)電子掃瞄收銀機(jī)等情報(bào)系統(tǒng)。在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，構(gòu)筑可以支撐擴(kuò)大規(guī)模的結(jié)構(gòu)，也就是為了擴(kuò)大下一個(gè)新業(yè)態(tài)的規(guī)模而收購(gòu)連鎖便利商店，這是流通業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的經(jīng)典范本。
在一九八三年收買堪薩斯州的Dillon Food Store（超市和便利店）后，食品、藥妝店、便利商店等業(yè)態(tài)也都已是連鎖，這些發(fā)展的過(guò)程，可說(shuō)是提供了日本零售業(yè)在發(fā)展業(yè)態(tài)時(shí)的ABC參考。
3 防御惡意收購(gòu)時(shí)的負(fù)債并與沃爾瑪對(duì)抗
從一九八○年代后半期到一九八九年，因?yàn)榧~約股市大跌，多數(shù)企業(yè)便拿收購(gòu)公司的資產(chǎn)來(lái)做抵押，也就是所謂的“惡意收購(gòu)（hostile takeover）”，這項(xiàng)舉動(dòng)導(dǎo)致零售業(yè)也受到波及。
Herbert Haft Family和ＫＫＲ投資基金，有計(jì)劃地針對(duì)克羅格（Kroger）進(jìn)行惡意收購(gòu)。為了打這場(chǎng)防衛(wèi)戰(zhàn)，克羅格（Kroger）借貸了五○億美元，并且分配給現(xiàn)有股東每股四○美元的特別股利。
克羅格（Kroger）更為了減少負(fù)債，出售旗下幾家采會(huì)員制的零售店和食品超市公司，以便實(shí)施企業(yè)重整。
伴隨著企業(yè)體質(zhì)的復(fù)蘇，克羅格（Kroger）在一九九九年以一三億○美元收購(gòu)弗雷德梅耶（Fred Meyer）約八○○家商店，成為擁有多樣化商品業(yè)態(tài)的零售業(yè)。
也因?yàn)樘岣辶藘r(jià)格談判力、商品開(kāi)發(fā)力、情報(bào)系統(tǒng)、物流方面的整合效果，成為ABC的食品超市。討論到此，一切也足以說(shuō)明透過(guò)水準(zhǔn)整合而擴(kuò)大規(guī)模，所能帶來(lái)的成果。
可是，因?yàn)榕c沃爾瑪開(kāi)發(fā)的超級(jí)購(gòu)物中心的業(yè)態(tài)做價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使得收益急速惡化，故而在二○○○年讓出食品銷售額的寶座。
二○○一年更因應(yīng)企業(yè)重整，克羅格（Kroger）執(zhí)行裁員、進(jìn)行強(qiáng)化自有品牌（ＰＢ）商品和簡(jiǎn)化組織等改革。
與沃爾瑪沒(méi)有的工會(huì)對(duì)抗的起因，是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出削減健康保險(xiǎn)成本的建議，這使勞資關(guān)系惡化，引發(fā)旗下的食品連鎖店罷工數(shù)個(gè)月。在這同時(shí)，沃爾瑪又開(kāi)發(fā)新業(yè)態(tài)的近鄰型購(gòu)物中心（ＮＳＣ），但是卻因商圈狹小，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。
克羅格（Kroger）為了在既有分店的地區(qū)進(jìn)行的對(duì)抗策略，花費(fèi)許多的促銷與改裝費(fèi)用。又為了讓規(guī)模能再次超越沃爾瑪，所以參與了位于業(yè)界第二位的亞伯遜（Albertson’s）所提出的轉(zhuǎn)讓提案，但到了ABC終，卻因價(jià)格無(wú)法談攏而失?。▓D表3-4）。
(圖 :寶鼎出版 提供)
雖然發(fā)展還算順利，但是在所謂惡意收購(gòu)的這種陷阱里消耗太多體力，而且還要接受來(lái)自沃爾瑪這個(gè)異業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)。
克羅格（Kroger）在不知是否能在這個(gè)連鎖的食品超市業(yè)態(tài)中延續(xù)下去的狀況之下，自然也就無(wú)法再描繪出新的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。@(待續(xù))
摘編自 《IT必勝：人潮就是錢潮》 寶鼎出版股份有限公司 提供
