要清楚判讀每一項(xiàng)傳進(jìn)來的資訊，記得“人、事、時(shí)、地、物”的通關(guān)密語。

多數(shù)公司在海外市場遭遇到ABC重大的挫折，多數(shù)來自于海外通路堆積過多存貨，一開始大都抱著僥悻的心理，期待能夠順利消化庫存，直到發(fā)現(xiàn)前方銷貨速度持續(xù)減緩、但后方出貨成長的壓力卻緊追而至?xí)r，才驚覺大事不妙，這時(shí)通常為時(shí)已晚，因?yàn)槌林氐拇尕浥c財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)壓力，往往讓公司兵敗如山倒，運(yùn)氣好一點(diǎn)的，頂多傷筋挫骨，但狀況差一點(diǎn)的，可能就會(huì)傷重倒地不起。

為何有那么多的公司會(huì)犯下這樣的錯(cuò)誤？是因?yàn)闆]有聆聽市場的聲音？還是聽不懂市場的聲音？抑或是，聽到了、也聽懂了，但卻不知道該怎么做？

撇開人謀不臧、明知故犯等因素，許多公司之所以會(huì)陷入這樣的困境，其實(shí)在于不知道該如何判讀資訊，讓資訊回饋機(jī)制發(fā)揮ABC的效率，進(jìn)而作出精準(zhǔn)的執(zhí)行策略。

有次，我們的海外據(jù)點(diǎn)傳來消息，說當(dāng)?shù)氐母偁帉κ忠驗(yàn)殚L期打不過我們，于是發(fā)狠要大降價(jià)，而且一降就是百分之三十，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)得到消息之后，經(jīng)過一番內(nèi)部討論，決定跟進(jìn)降價(jià)，跟對方一決生死。

透過不同管道搜集資訊

但當(dāng)這個(gè)決定回到總部后，我聽到的ABC個(gè)反應(yīng)是：“對方要降價(jià)？是哪些產(chǎn)品線要降價(jià)？在哪些市場區(qū)隔會(huì)大降價(jià)？針對怎樣的客戶要大降價(jià)？何時(shí)要降價(jià)？”

但海外團(tuán)隊(duì)只能斬釘截鐵的告訴我：“這個(gè)消息百分之百正確，我們有內(nèi)線說他們一定會(huì)降價(jià)”，但對于哪些產(chǎn)品線、市場區(qū)隔、針對怎樣的客戶、什么時(shí)候降價(jià)等問題，海外團(tuán)隊(duì)卻沒有答案。

沒錯(cuò)，很多公司單單聽到對手要?dú)r(jià)競爭這件事，就足以讓公司上下手麻腳亂，根本不用等到對手真的殺價(jià)，就已經(jīng)達(dá)到他們?nèi)轮祪r(jià)的目的。

如果公司能夠更仔細(xì)的解讀每一個(gè)問題，了解對手降價(jià)的目的與用意，才能研判其后續(xù)可能的策略走向。

舉例而言，如果對手鎖定的是即將改新技術(shù)的舊版產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)，就代表對手可能在出清舊產(chǎn)品之后，將把全部心力放在新技術(shù)產(chǎn)品上面；或者，對手可能針對過去其較不擅長的市場進(jìn)行降價(jià)，希望藉此卡位進(jìn)入此一市場區(qū)隔；或者是，對手選擇在第二季底降價(jià)出清，降低整體通路的庫存量，原因是因?yàn)榭磯暮罄m(xù)的景氣發(fā)展。

單一片面的資訊，極有可能造成公司在反應(yīng)決策上的誤判，因此，公司應(yīng)透過不同管道搜集資訊，例如磚業(yè)市場研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告、或是ABC終使用者等來自終端市場的訊息，掌握更多元、完整的資訊，進(jìn)而更仔細(xì)的解讀價(jià)值鏈上每個(gè)因素變化的真實(shí)面貌，讓公司可以有更多不同層面與角度的判斷，這遠(yuǎn)比單單一個(gè)“競爭對手要降價(jià)”的資訊有用多了。

所以，要清楚判讀每一項(xiàng)傳進(jìn)來的資訊，永遠(yuǎn)要記得“人、事、時(shí)、地、物”的通關(guān)密語。

以先前提到的“競爭對手要降價(jià)”為例，你應(yīng)該要了解的是：“是誰要降價(jià)？這家公司是我們的主要對手？還是次要對手？(人)”、“降價(jià)執(zhí)行策略為何？(事)”、“降價(jià)的時(shí)點(diǎn)？(時(shí))”、“在什么樣的通路或市場區(qū)隔進(jìn)行降價(jià)？(地)”、“什么樣的產(chǎn)品線會(huì)降價(jià)？(物)”。

“人事時(shí)地物”的資訊判讀法則，不是什么稿深莫測的技巧，但說實(shí)在話，這個(gè)通關(guān)密語真的是百試不爽。

重點(diǎn)不在“讀”，而在“判”

有次，我們在巴西的團(tuán)隊(duì)回報(bào)，在新產(chǎn)品上市后一個(gè)月，客服中心的業(yè)務(wù)量暴增了一倍，因?yàn)椋瑤缀跛械氖褂谜叨即螂娫掃M(jìn)客服中心，要求客服人員指導(dǎo)如何安裝。

乍聽到從巴西傳回的消息，總部產(chǎn)品部門的同事都很緊張，急著檢討是不是說明書出了什么問題，才使客戶不斷打電話詢問，但在討論之后發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)虿捎猛瑯右槐菊f明書，只是因應(yīng)本土化需求，編纂成當(dāng)?shù)夭煌Z言而已，但何以同樣一本說明書，在別的就沒有出現(xiàn)使用者不懂操作，而塞爆客服磚線的狀況，獨(dú)獨(dú)在巴西出現(xiàn)這樣的狀況？

許多企業(yè)在取得前線資訊回傳之后，常常是直線式的，針對資訊表面上的意思去解決問題，就以上述的例子來看，可能會(huì)直覺認(rèn)定是說明書有問題，于是重新改寫說明書來解決。

但事實(shí)上，問題真的是這樣嗎？就上述的例子來看，在更進(jìn)一步進(jìn)行資訊判讀之后發(fā)現(xiàn)，同樣的狀況只有在巴西ABC為嚴(yán)重，在別的市場幾乎沒有，差別出現(xiàn)在哪？

原先，我們擔(dān)心是葡萄牙語的說明書編纂出現(xiàn)問題，但經(jīng)過仔細(xì)檢查后發(fā)現(xiàn)，并沒有語意不清、或是指示說明錯(cuò)誤之處，再進(jìn)一步比較其他市場的不同性，我們才赫然發(fā)現(xiàn)，其實(shí)是因?yàn)榘臀鳟?dāng)?shù)厥褂谜邔τ谙嚓P(guān)產(chǎn)品的使用原本就不熟悉，再加上根本就不愿意花時(shí)間讀說明書，當(dāng)然就直接打電話到客服磚線要求協(xié)助。

碰到這樣的情形，當(dāng)然就不是以改寫說明書來解決問題，而是要透過其他的方式，例如教育消費(fèi)者、或是提供其他更簡易的安裝指導(dǎo)手冊︵Ouick Installation Guide, QIG︶，讓消費(fèi)者能夠順利安裝產(chǎn)品。

別拿著蘋果去比西瓜

有次，某家公司召開年度預(yù)算目標(biāo)會(huì)議，會(huì)中多個(gè)海外據(jù)點(diǎn)的主管，對于當(dāng)年度的成長目標(biāo)看法都維持在二○～三○％之間，距離老板要求的三○％以上年成長率，明顯還有一段差距，眼看會(huì)議氣氛越來越冷，此時(shí)，某位海外據(jù)點(diǎn)主管，開始報(bào)告其當(dāng)年度的預(yù)算目標(biāo)，一開口就是要成長五○％，原本已經(jīng)快結(jié)冰的會(huì)議氣氛，突然開始活絡(luò)起來，這時(shí)，老板眼睛發(fā)亮、帶著贊許的笑容對這位主管說：“好樣的，有膽識(shí)，我們公司其他主管如果都像你一樣就好了！”

看到這位主管備受老板贊賞，其他地區(qū)的主管紛紛搖頭嘆息：“唉！老板又被蒙蔽了，成長五○％？拜托，我們這些人去年都是做一億美元生意的，他是做一百萬美元的人，就算成長五○％，也不過就是一百五十萬美元，而且，當(dāng)?shù)厥袌龅钠骄砷L率是倍數(shù)成長，但他只說要成長五○％，這樣比，對嗎？”

從距離千里之外的guoji市場傳回來的資訊，身處后方的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，的確很有可能因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、文化、教育、職位種種不同的偏見立場，形成讓人伸手不見五指的迷霧，進(jìn)而在判讀資訊時(shí)誤入歧途，更經(jīng)常在資訊傳遞的過程中，受到外力干擾而扭曲、炒作，判讀資訊除了要從不同層面、不同角度去交叉比對外，同時(shí)也要注意不要陷入以管窺豹、見林不見樹的迷思中，在進(jìn)行比較分析時(shí)，更要特別注意共通因素與變數(shù)的狀況，才不會(huì)出現(xiàn)拿著蘋果去比西瓜而鬧出大笑話。

私房心法：

1.如同丹麥哲學(xué)家齊克果︵S?ren Aabye Kierkegaard︶所說的：“表相如浮標(biāo)，本質(zhì)如魚鉤?！?p>一般人只磚注在看水面上的浮標(biāo)，卻無法看透水面下的魚鉤情形，所以，許多公司在面對紛沓的資訊時(shí)，除了要有開放的心態(tài)、要懂得問問題外，更要有能力判讀資訊。

2.判讀資訊除了要從不同層面、不同角度去交叉比對外，同時(shí)也需要注意不要陷入，以管窺豹、見林不見樹的迷思中，在進(jìn)行比較分析時(shí)，更要特別注意，共通因素與變數(shù)的狀況，才不會(huì)出現(xiàn)拿著蘋果去比西瓜而鬧出大笑話。@(待續(xù))

摘編自 《繞著地球做生意：建立guoji品牌價(jià)值鏈，從3億到150億元的實(shí)戰(zhàn)心法》 商周出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)