一、評(píng)定組織、產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的情況；二、和新任員工交談；三、給付出努力的人對(duì)等的回饋；四、隨時(shí)與顧客、合伙人及ABC線員工保持聯(lián)系；五、帶領(lǐng)變革。此外，他也舉出五個(gè)警訊，說(shuō)明何種情況會(huì)暗中破壞變革。
羅伯特?諾林（Robert Knowling）
作者簡(jiǎn)介
羅伯特?諾林目前擔(dān)任網(wǎng)路使用科技（Internet Access Technologies）公司的董事長(zhǎng)及執(zhí)行總監(jiān)。他曾任科衛(wèi)通訊（Covad Communications）的董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)，并曾負(fù)責(zé)美國(guó)西部（U.S. West）公司及美國(guó)電訊（Ameritech）的大規(guī)模變革工作。
《稿速企業(yè)》（Fast Company）、《富比士》（Forbes）、《商業(yè)周刊》及《產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》（The Industry Standard）等期刊都曾特別介紹過(guò)他。
在工商界，就跟在日常生活中一樣，善意時(shí)常不見(jiàn)蹤影。為“我們是誰(shuí)”下定義的，不是我們信奉的價(jià)值觀，而是每天的實(shí)際行為。
為了讓善意和有效的行動(dòng)合而為一，必須定義愿景，闡述價(jià)值觀，并將兩者灌注到企業(yè)的每一個(gè)層面。
大多數(shù)都喜歡制定策略，但真正孵化策略性行動(dòng)的，其實(shí)是愿景和價(jià)值觀。缺乏愿景，所有策略都難逃失敗的命運(yùn)—尤其是有關(guān)變革的策略。
真正的愿景能塑造你對(duì)員工的聘用、評(píng)估和升遷方式，以及面對(duì)顧客、合伙人及投資人的行為模式。要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，這是比任何分析或試算表更有力的工具。
但是要定義愿景（希望公司能成為什么樣子）及闡述價(jià)值觀（運(yùn)作的準(zhǔn)則）并不是件輕松容易的事。
建立愿景的ABC步是評(píng)估組織、產(chǎn)業(yè)的狀況，以及你所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。你在哪方面格外杰出？又是怎么適應(yīng)這瞬息萬(wàn)變的景象？對(duì)我來(lái)說(shuō)，下一步則是要帶著管理團(tuán)隊(duì)從外面仔細(xì)審視這些問(wèn)題（見(jiàn)一九○頁(yè)“建立愿景的練習(xí)”）。
建立愿景的練習(xí)
一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)要怎么建立共享的愿景，并將它轉(zhuǎn)化為策略？我曾經(jīng)在三個(gè)組織中運(yùn)用以下程序，協(xié)助他們培養(yǎng)愿景以及未來(lái)的計(jì)劃。
首先讓我們聽(tīng)一聽(tīng)金恩博士（Dr. Martin Luther King Jr.）的演說(shuō)〈我有一個(gè)夢(mèng)〉。這位時(shí)代在演說(shuō)中并未提到任何與現(xiàn)況有關(guān)的事情。相反的，他為未來(lái)勾勒了一張藍(lán)圖，激蕩出深切的渴望。
我們也要試著闡釋組織希望達(dá)成的目標(biāo)。可以想像《財(cái)星》或《商業(yè)周刊》五年后搶著報(bào)導(dǎo)我們公司的情景：我們達(dá)成了夢(mèng)想，記者問(wèn)究竟是如何辦到的。
先熱切地思考想成為什么，再戰(zhàn)術(shù)性地思考要怎么做到，然后把這它們串聯(lián)起來(lái)，企業(yè)的愿景就會(huì)更明確、更具體。
這個(gè)過(guò)程讓我們了解，想成為“下一個(gè)備受推崇的公司”──讓消費(fèi)者滿意、吸引ABC人才加入、酬謝投資人、向產(chǎn)業(yè)叩關(guān)、服務(wù)社群等。我們的策略也許會(huì)變，但渴望達(dá)成的目標(biāo)永遠(yuǎn)如昔。
倘若金恩博士尚在人世，他會(huì)見(jiàn)到一個(gè)特殊的現(xiàn)象：在還不知道如何達(dá)成一個(gè)影響深遠(yuǎn)的愿景之前，就已經(jīng)很清楚地說(shuō)出成就為何。那就是領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。
此外，我們公司每位新進(jìn)員工，都會(huì)在就職后三個(gè)月內(nèi)參加一場(chǎng)為期三天的“愿景與價(jià)值觀”研習(xí)。我會(huì)向每位同仁說(shuō)明我們是什么樣的公司。
其中一項(xiàng)討論的價(jià)值觀是，企業(yè)每筆交易都要童叟無(wú)欺。這不是什么驚天動(dòng)地的目標(biāo)，但是我們會(huì)討論好一陣子。我們也會(huì)談到彼此該如何相處。誠(chéng)實(shí)變成我們每天都會(huì)談?wù)摰脑掝}，從怎么提出報(bào)告到怎么記帳，每件事都不會(huì)悖離誠(chéng)實(shí)的原則。
這是所有事情的ABC指導(dǎo)準(zhǔn)則且不能妥協(xié)，我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在自我檢測(cè)這一點(diǎn)。不久前，我們才開(kāi)除一位極有遠(yuǎn)見(jiàn)但違反公司價(jià)值觀的主管。
用另一種方式可能比較容易處理，但誠(chéng)如奇異執(zhí)行長(zhǎng)杰克?威爾許常說(shuō)的，我們必須公布破壞核心價(jià)值觀的后果。如果你只是輕描淡寫(xiě)地說(shuō)，有一位主管“為了追求另一種商業(yè)利益而離職”，那么你就失去了一個(gè)聲明價(jià)值觀的機(jī)會(huì)。
摘自：《領(lǐng)導(dǎo)引擎》（The leadership Engine）第二六三頁(yè)，諾爾?提區(qū)（Noel Tichy）、艾利?柯恩（Eli Cohen）著，一九九七年由哈潑柯林斯（HapperCollins）出版。
依據(jù)績(jī)效決定要付出的心力
公司內(nèi)很多人不明白，為什么要投注這么多時(shí)間和心力在愿景和價(jià)值觀上？既然我們?cè)谖磥?lái)兩年半都不會(huì)碰到營(yíng)運(yùn)危機(jī)，為什么要把愿景和價(jià)值觀視為ABC要?jiǎng)?wù)？為什么不把時(shí)間心力投資在市場(chǎng)行銷(xiāo)或物流系統(tǒng)上？
很容易把注意力集中在企業(yè)的核心事務(wù)上，而對(duì)愿景和價(jià)值觀這種讓人“分心”的事物置之不理。但這卻是非注意不可的兩個(gè)項(xiàng)目。
我之所以把那么多資源投資在愿景和價(jià)值觀上，是因?yàn)楣疚幕筒呗允莾苫厥隆乙膊幌肽程煨褋?lái)，發(fā)現(xiàn)自己身處一個(gè)利潤(rùn)豐厚但沒(méi)有靈魂的組織。如果不刻意塑造一個(gè)身分，我們就沒(méi)有未來(lái)可言。
針對(duì)愿景和價(jià)值觀，有一種訓(xùn)練方法可以幫助員工了解，什么對(duì)企業(yè)而言是重要的。這種方式不只能告訴我們身負(fù)的期望是什么，也闡明了達(dá)到期望的方式及原因。
我們依據(jù)兩種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)斷一個(gè)人—他目前的表現(xiàn)及價(jià)值觀。我們沿用行動(dòng)學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)（Action Learning Associates）研發(fā)的表格（見(jiàn)上圖）來(lái)聘用員工、審視表現(xiàn)，并擬定接班計(jì)劃。
舉例來(lái)說(shuō)，在接班計(jì)劃方面，我首先會(huì)評(píng)定每位經(jīng)理的表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀，接著管理團(tuán)隊(duì)的其他成員會(huì)就他們的觀察提出意見(jiàn)。我們很少會(huì)對(duì)所有候選人都有一樣的觀點(diǎn)，但候選人通常會(huì)分成三個(gè)群組。有些候選人很容易判定—表現(xiàn)優(yōu)異而且具有良好價(jià)值觀。
其他部分候選人則有正確的態(tài)度，但表現(xiàn)不盡理想，我們會(huì)盡可能幫助這些人排除困難。至于第三組，他們績(jī)效顯著，卻犧牲了團(tuán)隊(duì)合作、正直誠(chéng)實(shí)、接受變革的心胸、幫助他人發(fā)展的觀念或顧客的利益。
價(jià)值觀與我們大相逕庭的同仁，就算表現(xiàn)得再好，對(duì)組織而言仍像是癌細(xì)胞。依我的經(jīng)驗(yàn)，每次你想拯救這些人，結(jié)果都是悔不當(dāng)初。要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值觀實(shí)在太難了。@待續(xù)...
摘編自 《與大師對(duì)話：領(lǐng)導(dǎo)力》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
