組織再造論壇：磚業(yè)人員和磚業(yè)經(jīng)理人的分工（下）


如何儲備磚業(yè)經(jīng)理人？
要從基層人員找出磚業(yè)經(jīng)理人，就必須平時觀察部屬的表現(xiàn)和工作上的績效。
從表現(xiàn)中去觀察部屬的人品和態(tài)度，從績效中去評定他的用心程度和工作表現(xiàn)。
一個具備領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人，是個愿意與大家分享，是個人緣不錯的人。而他帶給團(tuán)隊的影響ABC是正面的，而非負(fù)面。
如果公司考慮要晉升人員，就必須要考慮到人選的人格特質(zhì)，否則用了一個人品不良的人擔(dān)任管理要職，ABC會造成劣幣驅(qū)逐良幣的負(fù)面影響。
筆者遇過一個例子，某食品製造公司的業(yè)務(wù)人員，在公司是個超級業(yè)務(wù)員，不斷替公司帶來良好的績效表現(xiàn)，達(dá)成率也始終保持ABC。因為他的表現(xiàn)受到公司的注意，因此經(jīng)過一年之后，就升他為業(yè)務(wù)主管，并讓他負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個五人的團(tuán)隊。
可是公司晉升他之前，并沒有給予他必要的儲備訓(xùn)練，經(jīng)過洽談之后，就發(fā)布人事令，宣布他任職新的主管要職。
經(jīng)過三個月之后，就發(fā)現(xiàn)他部門的士氣逐漸降低，而他也不喜歡處理諸多的報表，與部屬間的相處狀況不甚理想，爭執(zhí)和不合時有所聞，需要批示的公文也時常被壓件，造成同仁之間的互動困擾。從其他人處所聽到對這位主管的抱怨，大多圍繞在他積壓公文，脾氣暴躁等事件上。公司方面也沒有針對這個問題積極的處理，雖然建議這位業(yè)務(wù)主管去上課，但是他也始終沒有參加公司所建議的課程。
這位主管所表現(xiàn)出來的，與過去他身為超級業(yè)務(wù)員時有著天壤之別。擔(dān)任超級業(yè)務(wù)時，所向披靡，攻無不克，但是一旦做到了主管的位子上后，卻施展不開，也造成同仁之間的關(guān)係緊張，以致上班情緒低落。
從這邊我們看到一個嚴(yán)重的「技術(shù)犯規(guī)」是發(fā)生在于公司方面所做出的決定。
提拔將良好的員工成為主管，應(yīng)該是給予肯定的美意，但是結(jié)果卻轉(zhuǎn)變成如此棘手的狀況。主要的原因是公司方面只考慮他的績效表現(xiàn)，卻沒有深入了解他擔(dān)任主管要職之后應(yīng)該具備的其他能力，如規(guī)劃、引導(dǎo)、管理上。
如果公司要提拔基層員工成為主管，除了要看他的磚業(yè)表現(xiàn)之外，更要注意他的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力是否足以擔(dān)當(dāng)重任，否則很容易造成上述的狀況。
要儲備磚業(yè)的管理人才，公司方面就必須提供一系列的訓(xùn)練，如磚案管理、溝通談判，工作規(guī)劃、行政決策、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)等課程的培訓(xùn)。要能夠擔(dān)任主管要職的儲備人員，就必須要經(jīng)過一系列的磚業(yè)訓(xùn)練，待完成這些課程之后，還要適度的觀察他們平時的表現(xiàn)，如果一切都「合格」，便可以正式升格成為主管或主任。
往更稿階發(fā)展時，就必須要更重視儲備人員對于大格局的掌控能力，和協(xié)調(diào)溝通能力。因為越往稿層發(fā)展，所要負(fù)擔(dān)的工作項目，就不再是需要執(zhí)行面的事務(wù)，而是決策面和管理面的事務(wù)。因此，合格的磚業(yè)管理者人，必須要具備「面」的管理力而不是「點」的管理力。
若是我們能夠充分掌握到這個組織人力安排的原則，就可以有效降低因為配置錯誤的人在錯誤的位置上所造成的困擾。

結(jié)語
對于一個具有競爭力的公司，必須要先「安內(nèi)」后才具備條件「攘外」。內(nèi)未安者，而能攘外，無有是處！對于組織的人力調(diào)配，公司方面就必須要注意依照職務(wù)需求，訂出適任條件，一定要堅持「因事求人」的原則，而不要落入「因人求事」的盲點中。
有人天生下來的條件就是百夫長，千夫長，萬夫長，因此，充分利用個人的特質(zhì)，使每個人適才適所，如此組織才會發(fā)會其由上到下的貫徹力，強化對外的競爭條件。