組織形成過程中，一般人常見的反射性思維是，組織中不同的功能必須緊密配合。在這樣的思維下，一般人往往傾向于把數(shù)個不同的功能單位安置在同一部門當(dāng)中，由同一名主管負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，藉此達(dá)到「不同的功能緊密配合」的目的。然而，在這種組織架構(gòu)下，個別的功能單位能否磚業(yè)化運(yùn)作？是一大疑問。如果不能的話，將導(dǎo)致該部門的績效不彰。

　　在同一部門當(dāng)中設(shè)置多個不同的功能單位，勢必每個功能單位的人數(shù)都很少，功能也小，在這種情形下，不容易從中找到強(qiáng)而有力的，足以帶領(lǐng)該單位的成員不斷進(jìn)步，使其磚業(yè)化程度不斷提稿。

　　另一方面，同一部門內(nèi)含多個性質(zhì)不同的功能單位，該部門的主管無論是從那個功能單位出身，都對其他功能單位的磚業(yè)運(yùn)作不熟悉。在管理學(xué)當(dāng)中，一個人通?？梢怨芾砦逯亮话缪萃瑯庸δ艿某蓡T，如果透過妥善的工具與制度，則或許可增加至十個人。但如果管理的是不同的功能單位，狀況則不一樣。例如一名業(yè)務(wù)主管可以管理四至五個業(yè)務(wù)處，但如果每個業(yè)務(wù)處的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，則一名主管可以負(fù)荷的業(yè)務(wù)處數(shù)量便會減少。

　　就此觀之，為了協(xié)調(diào)、統(tǒng)合之便，而將不同的功能安置于同一部門當(dāng)中，必須先考慮到該部門的主管是否有足夠的能力與時間，可分別為都不同的單位設(shè)計、建立起不同的磚業(yè)化制度，并且能夠帶領(lǐng)、教導(dǎo)不同單位的成員，使其不斷提稿磚業(yè)素質(zhì)。如果不然，為了遷就協(xié)調(diào)之便，反而無法真正把事情做好。

　　人都會有一種潛在的習(xí)性，就是希望就近取得所需的功能，例如業(yè)務(wù)部門會希望會計部門、庫房單位就在身旁，方便本身的工作進(jìn)行，在辦公室座位上也往往希望相關(guān)功能就在身邊。反映在日常生活中，則是要求住家附近的生活機(jī)能齊全、方便，然而，這是農(nóng)業(yè)社會的生活習(xí)性。

　　企業(yè)組織的推演過程，應(yīng)當(dāng)循另一途徑為之。在一開始，將同一種功能集中在一起，不同的功能則分別形成不同的部門，而每一個部門都應(yīng)不斷累積經(jīng)驗，于建立功能性的磚業(yè)化運(yùn)作模式，同時形成制度。

　　在此一階段要達(dá)成磚業(yè)化運(yùn)作的目標(biāo)有三個要件：首先，每一單位的人數(shù)一定要多，組織不會只為少數(shù)一、兩個人而建立完整且磚業(yè)的運(yùn)作模式，因為不符效益，只有功能集中，人數(shù)才會多；其次，要有足夠的時間，任何運(yùn)作模式與制度均非一蹴可及，先要有者提出藍(lán)圖，然后所有成員集思廣益，并透過日常的運(yùn)作發(fā)現(xiàn)其不足之處，加以補(bǔ)強(qiáng)，一開始可能只是簡單的辦法，經(jīng)年累月之后，才能趨于完整與磚業(yè)；ABC后，還得有毅力與決心去完成。

　　接下來的問題是，功能集中的個別部門何時該進(jìn)行組織的分化？企業(yè)不斷成長之后，必然走向大型化，而部門之間的距離也會越拉越遠(yuǎn)，因此，勢必要將單一部門進(jìn)行組織分化，此時，主管必須于建立部門之間的訊息傳達(dá)方法，并有效利用各種工具，猶如小城鎮(zhèn)發(fā)展成大都會的過程中，必定要建立新的通訊、交通系統(tǒng)一般。

　　另一方面，人員的心態(tài)調(diào)整也很重要。原本單一功能均集中在同一部門中，如今要跨到其他單位去，則其中成員就不能僅僅了解原本所屬的部門，而部門與部門之間的溝通、配合，則必須要主動，而非被動。因此，調(diào)整每個成員的工作習(xí)慣與心態(tài)，是組織擴(kuò)大過程中，必須建立的素養(yǎng)與文化。

　　當(dāng)一個部門逐漸擴(kuò)大之后，便需要開始進(jìn)行分組，每個小組各自配合另一個其他部門運(yùn)作，此時，每個小組均需有一名，其基本要求是必須能獨(dú)立管理該小組。由于同一部門的每個小組均經(jīng)歷相同的形塑過程，因此，各小組的運(yùn)作方式也一樣，分組之后的差別僅僅在于小組的獨(dú)立性增強(qiáng)，倚賴部門主管的程度降低。經(jīng)過此一階段之后，便可更進(jìn)一步地把各個小組直接分配到不同的部門去。

　　接下來的問題是，該採取何種方式將小組外派出去呢？此時需掌握住的前提是，小組派任出去之后，其磚業(yè)化的過程仍必須持續(xù)不斷地進(jìn)行，因此，原部門的主管并非就此不再過問，于是，整個組織架構(gòu)將演變成矩陣式（matrix）組織（如下圖），小組外派后，新部門主管負(fù)責(zé)不同功能單位間的統(tǒng)合、協(xié)調(diào)工作，但每一小組仍同時受原部門主管的管制。

 

　　演變?yōu)榫仃囀浇M織有幾項好處，包括使組織中各項功能的運(yùn)作均能持續(xù)改善、人事升遷管道較為暢通、便于人事調(diào)動等等。由于組織當(dāng)中，任何功能均不應(yīng)停止其改善，其改善的腳步與方向也不該因人事的異動而有所改變，因此，矩陣式組織是基于磚業(yè)化的考量。

　　另一方面，矩陣式組織也兼顧到人才的培養(yǎng)。儘管分屬不同的部門，但整個組當(dāng)中的相同功能，仍然在同一個領(lǐng)導(dǎo)體系之下，任何一個部門當(dāng)中，某個功能單位的出缺時，新任者的來源將不會只是該小組，而是整個大組織當(dāng)中，所有同樣功能的單位，因此，要從中找到足以勝任的主管人才，便容易許多。