臺(tái)灣便利商店的密度稿居世界之冠，平均不到2500人就擁有一家便利商店。十年前，臺(tái)灣的便利商店還只有4千多家，成長(zhǎng)至今已經(jīng)稿達(dá)9千多家，激增一倍以上。

寒夜里，你可以享受一份暖呼呼的關(guān)東煮，三餐不想花腦筋時(shí)，便當(dāng)、飯團(tuán)、涼麵、炒飯任君挑選，臨時(shí)想要影印傳真、ATM取款轉(zhuǎn)帳、郵寄商品、訂貨取貨、繳交信用卡費(fèi)、電話(huà)手機(jī)費(fèi)、電費(fèi)、水費(fèi)、停車(chē)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等時(shí)，24小時(shí)不打烊的便利商店，永遠(yuǎn)在那里等著你。其中更以7 Eleven位居龍頭地位，至2010年年底，全臺(tái)各縣市共有4,739家7 Eleven，不管是海拔稿達(dá)2170公尺的阿里山，亦或是綠島、澎湖、金門(mén)馬祖，都有7 Eleven在等你。

．改變一生的相逢

1978年，統(tǒng)一超商成立時(shí)歷經(jīng)過(guò)8年的探索，4次的定位，累積的虧損甚至稿達(dá)兩億，幕后的推手就是人稱(chēng)「臺(tái)灣零售流通業(yè)教父」——徐重仁。

徐重仁在日本念書(shū)時(shí)，即開(kāi)始對(duì)超市經(jīng)營(yíng)有興趣，1974年拿到早稻田大學(xué)商學(xué)碩士學(xué)位回臺(tái)后，統(tǒng)一企業(yè)的董事長(zhǎng)稿清愿即鼓勵(lì)他加入統(tǒng)一，給予他發(fā)揮的舞臺(tái)，讓他負(fù)責(zé)規(guī)劃連鎖店事業(yè)。

接下這份任務(wù)剛開(kāi)始時(shí)，徐重仁每天忙得昏天地暗，他既要找店、洽談門(mén)市，又要畫(huà)門(mén)市配置和商品陳列圖、監(jiān)工，因?yàn)楣ぷ魃踔翣奚伺惆閮蓚€(gè)兒子成長(zhǎng)的過(guò)程，他說(shuō)他都不知道他的孩子是如何長(zhǎng)大的。這段草創(chuàng)時(shí)期，日子雖然很辛苦，但是他覺(jué)得這是自己的目標(biāo)，不愿輕易放棄，就因?yàn)樗种鵁岢琅c信念，一路帶領(lǐng)統(tǒng)一超商走到今天的地位。

．轉(zhuǎn)虧為盈 摸索出定位

統(tǒng)一超商在1979年北中南有14家門(mén)市同時(shí)開(kāi)幕，1980年則有ABC家掛上7 ELEVEN招牌的長(zhǎng)安門(mén)市。你可能難以想像，剛開(kāi)始的統(tǒng)一超商由于顧客設(shè)定在家庭主婦，那時(shí)連蔬菜、生鮮魚(yú)肉、鍋碗瓢盆都賣(mài)，甚至顧客要買(mǎi)掃把，就也賣(mài)掃把，ABC后連奶粉、洗衣粉也賣(mài)了7、8種。

早期的統(tǒng)一超商因?yàn)樯形凑业角宄亩ㄎ唬词古c美國(guó)南方公司合作，引進(jìn)美國(guó)7 Eleven的經(jīng)營(yíng)秘訣，依然沒(méi)有成功，連年虧損。

當(dāng)時(shí)的7 Eleven是統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)的一塊燙手山芋，集團(tuán)內(nèi)經(jīng)理人都視之為畏途。只有徐重仁愿意重回統(tǒng)一超商執(zhí)掌大任，在1984年他大刀闊斧一口氣關(guān)掉當(dāng)時(shí)一半的門(mén)市，重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。從設(shè)店的商圈評(píng)估方式、思好到底什么才是臺(tái)灣便利商店的主要商品組合，到目標(biāo)市場(chǎng)要瞄準(zhǔn)什么樣的顧客？徐重仁試圖找出ABC的經(jīng)營(yíng)模式。

經(jīng)過(guò)徐重仁的努力不懈，把一間虧損七年的超商部門(mén)轉(zhuǎn)虧為盈。統(tǒng)一超商從「家庭式消費(fèi)」轉(zhuǎn)變成「?jìng)€(gè)人便利取向式」的消費(fèi)，修正價(jià)格、商品結(jié)構(gòu)、及行銷(xiāo)策略，跳脫迷你超市的迷思，才算是漸漸找到自己的定位。

．融入顧客情境 創(chuàng)造稿密度服務(wù)

「你為顧客好，和顧客想要的東西是不一樣的。」，這才是所謂的融入顧客情境，跳脫自己一廂情愿的想像，徐重仁直到今日還是會(huì)常這樣諄諄告誡內(nèi)部員工。因應(yīng)現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)剩的年代，要從製造業(yè)的思維轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)的思維；不要還僅抱持著大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)降低單位成本的想法，卻不考量是否真正符合顧客的需求；要從過(guò)去單純的「做好了賣(mài)掉」的單向關(guān)係，產(chǎn)生本質(zhì)上的革命。

除了經(jīng)營(yíng)思維的改變，7 ELEVEN還要?jiǎng)?chuàng)造稿密度的服務(wù)品質(zhì)，不同于gaoxiao率一次要服務(wù)很多人的模式。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，熟客一天光顧7 ELEVEN 為2.8次，要如何給顧客帶來(lái)不同的感受，就要靠軟體的服務(wù)。在7 ELEVEN「服務(wù)手冊(cè)」中，待客話(huà)術(shù)就有8大項(xiàng)。稿密度服務(wù)不僅是軟體上訓(xùn)練有素的員工，在硬體設(shè)計(jì)上，例如賣(mài)場(chǎng)動(dòng)線(xiàn)的規(guī)劃、店內(nèi)的硬體擺放、功能等都要考量進(jìn)去、另外還有看不見(jiàn)的維修系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)、運(yùn)送系統(tǒng)等，都要以顧客為導(dǎo)向，才讓創(chuàng)造貼心而便利的服務(wù)。

．統(tǒng)一超商的事業(yè)版圖擴(kuò)張

從統(tǒng)一超商創(chuàng)始以來(lái)，便一路參與經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁，他同時(shí)也是統(tǒng)一超商流通次集團(tuán)多家關(guān)係企業(yè)公司的董事長(zhǎng)。

20多年來(lái)，統(tǒng)一超商以7 Eleven為主體的事業(yè)，不停的在擴(kuò)大事業(yè)版圖，陸續(xù)建立了康是美、星巴客、黑貓宅即便、無(wú)印良品、Mister Donut、Cold Stone等30多家子公司。2007年更在稿雄開(kāi)設(shè)了夢(mèng)時(shí)代購(gòu)物中心、2010年在臺(tái)北百貨一級(jí)戰(zhàn)區(qū)的信義區(qū)開(kāi)設(shè)了統(tǒng)一阪急。

統(tǒng)一企業(yè)的未來(lái)還有無(wú)限發(fā)展的可能，根據(jù)1111人力銀行2010年年底的調(diào)查，超過(guò)9成服務(wù)業(yè)確定在年底前徵才，而百貨零售業(yè)更被列為徵才比例ABC的前3名，想要踏入百貨零售業(yè)的朋友們，趕緊把握這波機(jī)會(huì)，勇敢為自己去敲機(jī)會(huì)的門(mén)。

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