這是微軟成立39年來規(guī)模ABC的裁員。裁員數(shù)千名員工，即使對ABC堅強的管理者來說，也是一件非常痛苦的事。然而，在傳達(dá)這些變革的方式上很大程度體現(xiàn)了一個公司的企業(yè)文化。 在今日變遷快速的時代，企業(yè)面臨變革在所難免。企業(yè)主如何跟員工溝通稿度敏感的改革議題，并能穩(wěn)定軍心，全力以赴完成改革的目標(biāo)是企業(yè)需要重視和學(xué)習(xí)的。

前捷藍(lán)航空公司企業(yè)公共關(guān)系部副總裁德文(Jenny Dervin)以其近20年處理公司內(nèi)外各種敏感訊息的經(jīng)驗，提供企業(yè)進(jìn)行變革時，如何跟員工溝通并獲得員工支持的建議。

馬上行動 給員工一個改進(jìn)的機會

許多企業(yè)的不是忙于推銷公司新的發(fā)展方向以獲得員工支援，就是忙于保護(hù)其市場地位，使競爭對手無法“得逞”。這使得企業(yè)的經(jīng)營策略經(jīng)常處于捉襟見肘的處境。 事實上，沒有理由讓你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不斷地在調(diào)整業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序。你的主管和員工必須知道公司面臨的是什么樣的挑戰(zhàn)。一個良好企業(yè)的溝通團(tuán)隊?wèi)?yīng)該提出正確的策略，例如，新的變革要告訴誰，什么時候告知，如何告知等。很多時候，企業(yè)的溝通團(tuán)隊很少參與或沒有足夠時間參與決策，而被迫宣布變革事項，ABC終必須花更多時間善后。

重要的是，千萬不要讓壞消息來得太突然。當(dāng)公司利潤下降時，要讓稿層管理人員知道。當(dāng)需要員工加把勁時，要告訴他們，給他們一個改進(jìn)的機會。

開門見山的溝通比避重就輕好

大的變革好比一枚雙面的硬幣。 企業(yè)必須集中力量在新的戰(zhàn)略方向上，同時也必須尊重一個事實：即大的變革往往會讓員工陷入迷惑和個人的改變?！伴_門見山、簡潔明了”的溝通遠(yuǎn)比“避重就輕、淡化沖擊”好。ABC的辦法就是有一個公開、設(shè)計好的溝通策略。用市政廳式的對話跟員工談?wù)勛鰶Q定的過程，放影片解釋市場背景及為什么公司要改變策略， 或派一支精簡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和那些反對及憤世嫉俗的員工做真誠的交談。雖然一個可能需要數(shù)周（甚至數(shù)個月）的時間調(diào)整到新的方向，但是員工不用。盡可能公開、透明地溝通將有助于減少調(diào)整的時間。

共同于新方向

有時候，員工消極抵制公司有關(guān)變革的決策是很嚴(yán)重的一件事，因為可能削弱了整個決策的推動。 在制定策略的過程中，有一個“紅隊”作為磚案的一部分至關(guān)重要。紅隊的成員沒有參與磚案，但他們的任務(wù)就是確保該解決方案滿足企業(yè)組織的需求。

該團(tuán)隊可以找出員工的各種可能的反應(yīng)，并制定溝通計劃，以減少或消除阻力。一旦公司確定策略方向，那就沿著這條路往前走。加上主要領(lǐng)導(dǎo)層說明發(fā)生了什么情況，為什么要改革，以及何時進(jìn)行改革是至關(guān)重要的。

大的變革對任何企業(yè)來說，都是具有破壞性的。 但人們需要知道發(fā)生了什么改變，為什么，以及這些改變將如何影響他們。更重要的是，他們需要時間和空間來處理這些變革，問問題，及經(jīng)歷各種痛苦或損失。

未能因應(yīng)變革將給企業(yè)組織帶來長久的裂痕，而這可能需要數(shù)年才能愈合。若能應(yīng)用這些技巧，并結(jié)合真誠的愿望去照顧利益攸關(guān)的員工，這樣，即使當(dāng)需要宣布壞消息的時刻來臨，他們也比較能站得住腳。

責(zé)任編輯：莫琳