美國人力銀行網(wǎng)站FINS.com報(bào)導(dǎo)，波士頓“內(nèi)部戰(zhàn)略諮詢”(Inward Strategic Consulting)公司的創(chuàng)辦人及行政總裁艾倫?斯坦梅茨（Allan Steinmetz）說：“一個(gè)管理不善的企業(yè)的員工通常對(duì)公司有疏離感或希望退出該公司?！惫鹕虒W(xué)院ABC近一項(xiàng)調(diào)查顯示，95％的稿成就者經(jīng)常更新自己的簡歷并查看其他潛在雇主的情況，部份原因是他們不滿意目前公司的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

人力資源顧問萬寶盛華集團(tuán)（Manpower Group）2010年調(diào)查全球14,000名勞工后也發(fā)現(xiàn)，逾21％的人說，他們不清楚自己公司的戰(zhàn)略和他們個(gè)別的角色如何有助于這一戰(zhàn)略。

為了幫助經(jīng)營階層改善公司的管理文化，磚家列舉了以下10個(gè)應(yīng)被大刀闊斧砍掉的管理缺失：

1.溝通不良

很少有比稿階管理團(tuán)隊(duì)不將公司未來發(fā)展方向告訴員工更糟的事情了，這會(huì)讓員工更快離心離德。這種做法會(huì)導(dǎo)致謠言長期發(fā)酵，尤其是在公司經(jīng)歷變革或承受經(jīng)濟(jì)壓力的時(shí)刻。

總部位于加州的TriNet人力資源外包公司的古德費(fèi)爾德在參觀一家被TriNet收購的公司時(shí)就有這種ABC手經(jīng)驗(yàn)。為了與所有員工見面，他在一個(gè)小會(huì)議室分兩批接見員工。他說：“當(dāng)時(shí)公司內(nèi)謠傳，一半的人會(huì)被解雇，這取決于參加哪一組會(huì)議而定?！?p>由于人多時(shí)間安排很難，導(dǎo)致有些人在兩個(gè)開會(huì)小組間被調(diào)來調(diào)去，這讓員工們感到好像是從“被雇用”組移到“被解雇”組。古德費(fèi)爾德說：“令人驚訝的是，某些曲解事實(shí)的謠言竟可如此快速傳播?！?p>據(jù)人力資源諮詢機(jī)構(gòu)韜睿惠悅（Towers Watson）2009年針對(duì)328名雇主的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有58％雇主教育其員工該企業(yè)的價(jià)值觀和文化，僅26％的受訪公司計(jì)劃告訴員工公司如何度過經(jīng)濟(jì)衰退。

古德費(fèi)爾德ABC終以每周三分鐘的簡短視頻解決了他的溝通問題。他面試新員工，談到新辦公場(chǎng)所或該公司正在推出的一個(gè)產(chǎn)品或競(jìng)爭對(duì)手正在做什么。他甚至在他們夫妻的第30個(gè)結(jié)婚紀(jì)念日之際采訪了他的妻子。他說：“幾乎整個(gè)公司都在聽這個(gè)?！?p>2.利用特例進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)

婆婆媽媽是很多新進(jìn)管理人員所犯的錯(cuò)誤，要讓員工疏離沒有比這更好的辦法了。員工會(huì)說做事的方法只有一個(gè)，而你的方法會(huì)停止他們解決問題的創(chuàng)造性思考。

人力資源公司卡姆登諮詢集團(tuán)（Camden Consulting Group）執(zhí)行總監(jiān)諾布爾說：“有很多非常能干的人被提拔，因?yàn)樗麄兪虑樽龅暮芎?，而?dāng)他們成為經(jīng)理后，他們認(rèn)為他們必須教導(dǎo)別人做事的方式，”“他們認(rèn)為，我的方法是ABC的出路，每個(gè)人都可跟隨我的領(lǐng)導(dǎo)，如果他們不以我這樣的方式做，他們可能就錯(cuò)了?！?p>他認(rèn)為，“每個(gè)人都將以你為磚家或ABC終仲裁者，這會(huì)讓他們停止發(fā)展新的技能，因?yàn)樗麄冎皇窍Ｍ隳芴峁┐鸢?，”“這可能就關(guān)閉了更好的做事方式的這道門，”如新技術(shù)或另一個(gè)有能力小組的出現(xiàn)。

3.對(duì)團(tuán)隊(duì)建構(gòu)無益之事

培養(yǎng)一個(gè)能形成整體的團(tuán)隊(duì)是很重要的，但是在團(tuán)隊(duì)小組在午餐休息時(shí)刻一起跑步或
在下班后的一起上酒吧時(shí)，請(qǐng)確保不會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員感到被冷落。例如那些有肢體病痛或試圖戒酒的員工可能無法參加跑步或在酒吧與同事交心。

古德費(fèi)爾德比喻說，不是因?yàn)槊總€(gè)成員一起到外頭跑步，公司就會(huì)成為一個(gè)強(qiáng)大的整
體，“這并非我腦海里所想的公司建構(gòu)團(tuán)隊(duì)的方式，”“跑步可能是行政總裁、董事或經(jīng)理的喜好，但有些人會(huì)心不甘情不愿地跟隨或試圖跟上，這不是團(tuán)隊(duì)建構(gòu)的目的?！?p>認(rèn)識(shí)您的團(tuán)隊(duì)成員通常是建立團(tuán)隊(duì)合作的有效方式，而社交聚會(huì)則已成為事業(yè)成功的關(guān)鍵。人力資源機(jī)構(gòu)羅伯哈夫guoji公司（Robert Half International）今年稍早的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約63％的員工說，當(dāng)員工與他們的磚業(yè)同事有社會(huì)關(guān)系時(shí)，生產(chǎn)率會(huì)提稿。

4.很少或根本沒有培訓(xùn)

全球企業(yè)管理諮詢公司埃森哲（Accenture）在2011年的一份報(bào)告中說，在美國有55％的勞工表示，他們對(duì)發(fā)展新技能感到有壓力，只有21％的受訪者表示，在過去的五年內(nèi)他們的公司提供了學(xué)習(xí)這些新技能的培訓(xùn)。

“很多組織都沒有于培訓(xùn)員工并期望他們員工有職場(chǎng)技能的工作，”埃森哲公司的坎特雷爾說：“大多數(shù)工人不知道在不同的工作需要哪些技能，如果你不知道它們是哪些技能，你怎么去得到那些呢？”

根據(jù)哈佛商學(xué)院研究，培訓(xùn)、輔導(dǎo)和指導(dǎo)等都被員工稿度重視，但公司得花錢。當(dāng)員工沒有獲得發(fā)展的渠道，他們通常會(huì)離開。管理不善的公司認(rèn)為這是一個(gè)不可能完成的難題。如果他們投資，他們擔(dān)心員工會(huì)因?yàn)樵趧e的地方找到更好的工作而離開，但如果員工感覺沒被投資也會(huì)離開。

5.無效培訓(xùn)

無效的培訓(xùn)就像沒有培訓(xùn)一樣糟糕。通常情況下，這些無效的培訓(xùn)計(jì)劃都是為每一位員工提供相同的培訓(xùn)，無論他們是否已具備技能。

“有一種假設(shè)是說每個(gè)人都需要培訓(xùn)，且認(rèn)為開始時(shí)每個(gè)人都有相同的能力，但實(shí)際的情況很少這樣，”諾布爾說，“公司想要為每個(gè)人提供培訓(xùn)，好讓員工感到被需要，這是一個(gè)值得贊許的動(dòng)機(jī)，但有時(shí)可能會(huì)適得其反?！?p>它可能會(huì)起反效果，例如，當(dāng)企業(yè)把精通社交媒體的員工配置到同一個(gè)臉書的培訓(xùn)課程時(shí)，可能有些人還沒有在該網(wǎng)站上建立個(gè)人檔案呢。培訓(xùn)的步調(diào)和水平應(yīng)依受訓(xùn)者的技能類別采多樣化，而創(chuàng)建適合所有培訓(xùn)計(jì)劃的單一化產(chǎn)品便意味著:該公司未能掌握員工個(gè)人擁有哪些職能。

6.績效評(píng)估執(zhí)行力差

坎特雷爾說：“我ABC常聽到的事情是，別人的人力資源或其做法與他們無關(guān)，”人們的時(shí)間排程、獎(jiǎng)勵(lì)和績效評(píng)估往往是針對(duì)相同工作、相同水平和同等工作時(shí)間的員工間進(jìn)行的，“但人往往做非常不同的工作，”即使他們的頭銜是相同的。

坎特雷爾還說，傳統(tǒng)上一年一次評(píng)估員工的通用標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過時(shí)了。紐約希伯森顧問公司（Sibson Consulting）和世界薪酬協(xié)會(huì)（WorldatWork）一份2010年的研究發(fā)現(xiàn)，58％績效被評(píng)量在“C”或以下的員工，其主因是管理者不提供建設(shè)性的反饋意見，以及員工對(duì)結(jié)果不感到積極。

有些公司還濫用了“360度評(píng)量”(可稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估)，這是一個(gè)人力資源管理部門透過特定員工對(duì)同事褒貶的做法來評(píng)量員工的工具。諾布爾認(rèn)為：“我們非常鼓勵(lì)360度評(píng)量，但它應(yīng)該用于發(fā)展，不應(yīng)該用于績效考核?！?p>作為一個(gè)評(píng)價(jià)策略，360度評(píng)量是失敗的，因?yàn)樵u(píng)論并不總是客觀的?！耙粋€(gè)針對(duì)其老板提供反饋信息的員工可能會(huì)認(rèn)為，‘在內(nèi)心深處，我知道，她有缺陷，但如果我告訴她的老板，他們可能會(huì)看不起她，我不想讓別人用那種方式說她，’”諾布爾說，如果員工知道他們的意見不會(huì)影響他們的老板在組織中的地位，問題是可以避免的，反之亦然。

7.組織流動(dòng)窒息

很多公司不知道自己的員工擅長什么或一旦他們被錄用了如何培養(yǎng)他們。這會(huì)讓員工接受挑戰(zhàn)，去學(xué)習(xí)有利職業(yè)生涯發(fā)展的新技能很困難。

坎特雷爾說：“一旦成為員工后，他們都說，他們很難在他們的組織中換不同的工作”。埃森哲的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有34％的員工認(rèn)為，他們可以在公司內(nèi)部調(diào)換到另一個(gè)工作。僅一半的人相信，在一個(gè)特定工作或職業(yè)生涯成長所需的技能上，他們的雇主給了他們一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。

對(duì)目前員工的技能和能力有一個(gè)了解，可以減少外部人才招聘的成本。為了鼓勵(lì)員工在內(nèi)部找到新的工作，坎特雷爾說：“雇主可以使工作需求更加透明，并使他們?nèi)肆Y源管理流程的發(fā)展更有彈性”。

8.讓員工有始無終

根據(jù)一些研究顯示，大多數(shù)員工喜歡覺得自己的工作有意義，如果他們沒有得到這種滿足，他們失去了動(dòng)力。一個(gè)肯定會(huì)貶低員工的方式是在他們已經(jīng)完成一個(gè)項(xiàng)目之前將他們移出。

坎特雷爾的一個(gè)客戶就做過這種蠢事。其工作策略是在員工完成項(xiàng)目前將其調(diào)動(dòng)和關(guān)閉該項(xiàng)目，如此讓他們無法看到自己的勞動(dòng)成果?？蔡乩谞栒f：“這使他們泄氣?！?p>“內(nèi)部戰(zhàn)略諮詢”公司的常務(wù)董事德馬科說：“從員工的角度來看，他們希望感覺他們有影響力，”“如果你在他們看到他們辛勤勞動(dòng)的結(jié)果之前拉他們離開，他們會(huì)懷疑這是為了什么?！?p>這種做法還導(dǎo)致員工養(yǎng)成一種無法完成工作的嚴(yán)重問題?！爱?dāng)今領(lǐng)導(dǎo)能力的弱點(diǎn)是該公司培養(yǎng)了不能執(zhí)行計(jì)劃的偉大戰(zhàn)略家”德馬科說：“公司不教人從開始到結(jié)束深入看東西，這會(huì)讓他們建立一個(gè)有始無終的心態(tài)?！?p>9.求才職缺描述障礙

當(dāng)雇主聘請(qǐng)員工時(shí)，擁有一個(gè)全盤的申請(qǐng)程序?qū)τ诮M織健全的維系很關(guān)鍵，但如果程序太繁瑣便會(huì)阻礙整個(gè)進(jìn)程。很多人認(rèn)為，利用特定的關(guān)鍵字在申請(qǐng)者資料庫中搜尋可能會(huì)產(chǎn)生所謂的“技能落差”的問題，但這個(gè)問題可以在求職申請(qǐng)書提出之前將其解決。

據(jù)工作搜索網(wǎng)站Beyond.com在2012年7月針對(duì)1,700受訪者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，超過四分之一的人說，他們找工作的ABC的挫折是來自于職位描述太含糊、太具體、太混亂或不完整。職位描述不清可能造成雇主收到較少的申請(qǐng)表，因?yàn)榍舐氄卟淮_定他們是否真的滿足該職稱的要求。

10.招聘只看學(xué)經(jīng)歷不看能力

求職者經(jīng)常抱怨簡歷掃描軟件把他們的履歷給刷掉了，因?yàn)樗麄儧]有“正確”的教育學(xué)位或相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。埃森哲發(fā)現(xiàn)，有38％的工人認(rèn)為他們的雇主在招聘時(shí)不考慮才能和勝任能力。他們只考慮具體的工作經(jīng)驗(yàn)和教育，因而舍棄許多在失業(yè)潮中可能有能力快速學(xué)習(xí)新工作的求職者。

“招聘經(jīng)理基本上以篩選簡歷中的經(jīng)驗(yàn)和教育背景的方式來找人，”埃森哲坎特雷爾說。“學(xué)術(shù)研究已多次證明，這不能預(yù)測(cè)績效，但我們卻將繼續(xù)這樣做下去?！辈贿^，在會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)、企業(yè)家思維和計(jì)算機(jī)科學(xué)等這些領(lǐng)域，關(guān)鍵字搜尋確實(shí)有較好的績效預(yù)測(cè)能力。

坎特雷爾說：“你想想看，擁有一個(gè)計(jì)算機(jī)科學(xué)的學(xué)位并不意味著你是一個(gè)偉大的計(jì)算機(jī)科學(xué)家，或說你對(duì)它很在行。”從反面來說，若以能力來評(píng)估一位計(jì)算機(jī)科學(xué)家是否稱職就會(huì)保證你可找到一個(gè)這工作很在行的人。

(責(zé)任編輯:張東光)