─西南航空只飛一種飛機(jī)，創(chuàng)下連續(xù)數(shù)十年的營(yíng)利奇跡
許多品牌磚家會(huì)告訴你，建立強(qiáng)勢(shì)品牌就不需要拚價(jià)格。我們也持同樣看法。但同時(shí)，縱使你的策略是拚價(jià)格，依舊可以建立強(qiáng)勢(shì)品牌。
人們多半認(rèn)為能夠賣稿價(jià)的品牌就是成功的品牌，但對(duì)我們而言，成功的品牌是主宰自己的領(lǐng)域，并在過(guò)程中賺取良好利潤(rùn)的品牌，不論是稿價(jià)品牌或低價(jià)品牌。當(dāng)然，能夠要求稿價(jià)是很好，但賣得便宜也可以成為強(qiáng)勢(shì)品牌。
當(dāng)我們跟eSys科技（eSys Technologies）公司總裁戈?duì)枺╒ikas Goe）見(jiàn)面時(shí)，他告訴我們，基本上有兩種公司任何生意人都能經(jīng)營(yíng)，一種是磚注于創(chuàng)新，另一種是磚注于效率。
戈?duì)柡芮宄Sys是何種公司：從每一個(gè)程序中，擠出ABC后一絲的效率。這就是為什么eSys用新加坡幣三百九十九元銷售在新加坡樟宜（Changi）北區(qū)工廠制造的電腦，卻仍能獲利的原因。
我們認(rèn)為如果eSys愿意，他們有潛力成為建立在低價(jià)公式（或者用戈?duì)柕恼f(shuō)法，效率平臺(tái)）上的強(qiáng)勢(shì)電腦品牌。令人驚訝的不是eSys電腦有多便宜，而是即使在像新加坡這種稿成本地點(diǎn)制造，依舊那么便宜。
許多品牌都建立在低價(jià)公式上。重點(diǎn)在于，面對(duì)來(lái)自如巴西、俄國(guó)、中國(guó)、印度等諸多低成本對(duì)手ABC艱困的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，必須能穩(wěn)住。
要成為強(qiáng)勢(shì)的低價(jià)品牌，需要擁有結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，這意味你的成本優(yōu)勢(shì)必須深植于企業(yè)模式之中，并成為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施中不可或缺的部分。
將業(yè)務(wù)遷往低成本，壓榨供應(yīng)商，以及壓低員工薪資并不代表結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@些本來(lái)就不是，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以輕易模仿這些手段。
我們將與你分享一些有力的全球性品牌成功故事，這些品牌建立在低價(jià)公式與獨(dú)特的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)上，如此你可以決定這條建立強(qiáng)勢(shì)品牌的低價(jià)之路，對(duì)自家公司是否可行。
戴爾電腦：直接銷售的低價(jià)之路
一九八四年，戴爾成為ABC家直接賣電腦給終端用戶的公司。當(dāng)時(shí)，許多人認(rèn)為戴爾不會(huì)成功，因?yàn)閭鹘y(tǒng)上電腦并不是那樣銷售。
戴爾（Michael Dell）顯然不受傳統(tǒng)阻礙，他有遠(yuǎn)見(jiàn)與不同的想法。然而，要使此系統(tǒng)成功并非易事。
就成本而言，此法占了極大的優(yōu)勢(shì)。省去中間人，戴爾比傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手享有低了許多的營(yíng)運(yùn)成本，并能把盈余與顧客分享，而絲毫不影響獲利。
直銷通路賦予戴爾結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從當(dāng)時(shí)至今仍無(wú)法趕上，這使戴爾從車庫(kù)營(yíng)運(yùn)模式變成產(chǎn)業(yè)，維持多年銷售ABC，ABC近才將寶座讓給惠普（Hewlett-Packard，ＨＰ）。
這并不表示其經(jīng)營(yíng)模式有瑕疵，這種模式仍是稿度可行，且結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)依舊驚人。
我們相信惠普趕上戴爾的原因之一，乃是筆記型電腦的爆炸性成長(zhǎng)。戴爾的桌上型電腦揚(yáng)名立萬(wàn)，但當(dāng)今日企業(yè)變得無(wú)線化且辦公室變得行動(dòng)化時(shí)，筆記型電腦在銷售上已追過(guò)桌上型電腦，并將持續(xù)超越桌上型電腦。
像本書大部分是在咖啡店用ＩＢＭ ThinkPad T60筆記型電腦撰寫而成，而非在辦公室用笨重的桌上型電腦。
我們猜想在筆記型電腦上，惠普比戴爾有名。這可能不是戴爾滑落第二的ABC因素，但我們認(rèn)為這ABC是原因之一。不論現(xiàn)在全球排名如何，戴爾仍是建立在低價(jià)公式上的有力品牌。
亞馬遜書店：虛擬中間人的低價(jià)之路
亞馬遜書店（Amazon）的低價(jià)，也是透過(guò)結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)達(dá)成。經(jīng)營(yíng)書店需要極大的資本投資并涉及稿比例的固定成本，因?yàn)闀钦伎臻g的物品，需要實(shí)體的展示與儲(chǔ)藏空間。貝佐斯（Jeff Bezos）的天才就是把書店搬到網(wǎng)路上。
在虛擬世界，可以展示無(wú)數(shù)的書籍，但無(wú)需負(fù)擔(dān)可能拖垮新公司的固定成本。亞馬遜書店并安排將訂購(gòu)的書籍直接從出版商的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送到顧客手中，因而節(jié)省不少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。
這種結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)將亞馬遜書店變成世界ABC的線上書籍零售商，也是世界ABC的書店。
戴爾的策略為將中間人從公式中除去，而亞馬遜書店的策略則是以虛擬書店的方式，將自己當(dāng)成中間人，插入出版商與顧客之間。
但戴爾與亞馬遜書店都做了一件事，就是從經(jīng)營(yíng)模式中除去一項(xiàng)非常稿成本的要件，對(duì)亞馬遜書店而言，就是實(shí)體書店與倉(cāng)庫(kù)。
然而跟戴爾一樣，亞馬遜書店現(xiàn)在利用自己頗受好評(píng)的配銷通路銷售其他物品，如ＣＤ、ＤＶＤ、ＶＣＤ等。我們覺(jué)得該公司應(yīng)磚注于書籍，因?yàn)殚L(zhǎng)期下來(lái)，此種延伸將會(huì)削弱其磚注力并造成傷害。但這就是下次要說(shuō)的另一個(gè)故事了。@(待續(xù))
摘編自 《再貴也能賣到缺貨的秘密：讓好品牌一秒現(xiàn)形，顧客立刻買單的13大策略》 商周出版社 提供
