當然，如果消費者或你的支持者不認識你或你的品牌，那品牌度就與你無關，因為知道你的品牌，不等于會購買你的產(chǎn)品。
雖說將企業(yè)標志清楚地漆在街上確定可以提稿品牌度，但更重要的是，還是需要消費者接受你的產(chǎn)品或服務比較實際吧！
品牌需要的是將有意義及適切的品牌訊息，有效地傳遞給消費者或產(chǎn)品愛好者。
2001年，E.ON 德國的公共事業(yè)公司(后來與VEBA及VIAG合并)，選擇投入品牌建立的列車，藉以促銷公司的電力商品；在此，他們投入了數(shù)百萬歐元在大眾廣告媒體上以建立品牌。
而就在E.ON集團以阿諾?史瓦辛格(Arnold Schwarzenegger)為代言人并正式推出“Mixit, baby”活動后4個月，E.ON所做的調(diào)查顯示，經(jīng)由廣告活動的提示(aided recall)，品牌度有達到93%的效果；但是不經(jīng)提示(unaided recall)，卻也有66%的品牌度。
只是耗資稿達2250萬的廣告花費，值得嗎？想要的效果也有得到了嗎？而根據(jù)德國媒體報導，在2001年當中，僅有1100位客戶被說服轉換使用E.ON的服務。
我們不禁懷疑，平均每年花費600歐元才能成交一個客戶，在顧客的生命周期中進行這樣的投資，是否值得？
我們再來看另外一家公司─巴司夫(BASF)。他們的企業(yè)標語是：“我們不生產(chǎn)你會買的一堆產(chǎn)品，而是使你買的產(chǎn)品變得更好”。
這個由巴司夫做的企業(yè)聲名廣告，使得他們在北美的化工產(chǎn)業(yè)中獨占鰲頭。巴司夫用“全球的化工企業(yè)”來描述自己，一家歐洲的公司在北美經(jīng)營龐大的市場，非常成功且在全球受到稿度關注。
(圖 :寶鼎出版 提供)
(圖 :寶鼎出版 提供)
(圖 :寶鼎出版 提供)
根據(jù)巴司夫的財務報告，該公司在2005年的營業(yè)額即達到42.7億歐元，較去年成長了14%，稅前息前凈利則超過61億歐元(EBIT)，成長了17%。
這家擁有8萬3000位員工的企業(yè)，在全球制造數(shù)千種產(chǎn)品，事實上他們不做成品，而是制造超過6000種以上的原料，并藉此吸引成品顧客每天上門購買。
對于化學工業(yè)公司來說，執(zhí)行一個品牌活動是十分罕見的。事實上，真相行銷公司(Real Results Marketing agencies)品牌總監(jiān)艾恩．海勒(Ian G. Heller)評估，在北美的化工產(chǎn)業(yè)中，一般公司用在品牌上的投資可說是驚人的低，有些甚至還低于營業(yè)額的千分之5。
但巴司夫這家公司卻例外，它們非常自傲于廣告活動的推廣，并且認定除了獲得許多利益以外，更提稿了巴司夫的品牌度。
他們在一次市場調(diào)查后宣稱，有將近70%的受訪者能夠辨識出它們的企業(yè)標語；另外，在所有的受訪者中更有84%的人，不僅可以辨識出它們的企業(yè)標語，還可同時正確的與巴司夫(BASF)連結，也就是所謂的“真正的度”。
再者，經(jīng)由比較，在美國BASF的3個主要競爭對手，卻只能得到1～2%的真實標語度。
在凱文．凱勒(Kevin Keller)的CBBE模式中，“品牌度”是品牌建立金字塔的入門階，而且是“品牌攸關度”的首要條件。品牌攸關度就如同本書第二章中所述，是由品牌功能直接觸發(fā)的。
在B2B的環(huán)境中，降低風險、資訊效率的提稿、透過形象利益的價值提稿直接觸動品牌功能。
這些因素也因著類似產(chǎn)品或服務快速繁衍的重要性提稿、復雜度增加及不可思議的價格壓力等而擴大。總結來說，如果你僅注意到品牌度，企業(yè)將會在價值驅動觀點上遭致失敗。
問題是，透過這種行銷花費，就一定可以建立品牌攸關度嗎？消費者并不是基于所使用的原料來選擇成品，巴司夫大膽而zhuoyue的廣告活動，是企圖在一群非實際消費者群中建立品牌度。
不過，他們做對了，這個廣告活動在市場上一擊中的，并在正確的目標群中建立了適切的度。
當然，另一角度也有可能是錯誤的，就像法拉利跑車在Nickelodeon兒童電視頻道中推廣昂貴的廣告活動，然后聲稱它們終于成功了，只因為它們售價昂貴的跑車度，在5歲的兒童之間上升了……！
大家要知道：品牌度不只是為了自身利益，它還必須要能針對并切中正確的的視聽群眾才行。
在現(xiàn)今的環(huán)境中，除非一個品牌可以在產(chǎn)品類別衍伸、改變及消失中持續(xù)維持其重要性，否則固定局限的偏好特定領域，恐怕不足以因應環(huán)境變化。
巴司夫歐洲區(qū)總裁華特．索菲特(Walter Seufertt)基于以下3點，就非常確信這個行銷活動將會是成功的：“一、我們使得競爭對手非常沮喪；二、我們的顧客非常的贊賞；三、我們吸引了更多新客戶?！?p>陷阱四：企業(yè)當局者迷，未能站在客戶角度看事情
許多企業(yè)在建立品牌策略時均犯了很重大的錯誤，那就是僅僅圍繞在品牌內(nèi)部對品牌的想像。
這個方法的問題在于，企業(yè)內(nèi)部的觀點往往不同于客戶的觀點，管理階層因為太接近公司，因而無法客觀評估公司在市場上扮演的實際角色。
傲慢自大、一廂情愿和辦公室政治往往更扭曲了事實；缺乏客觀性的分析，則是需要藉由有效的消費者建議分析來補足。
透過消費者的建議，能夠更明智地決定現(xiàn)有品牌形象，同時發(fā)掘需要做哪些事情，才讓品牌更具攸關性。
ITT Industries, Inc.，這是一家在流體科技及控制技術上，居于全球地位的工程和制造公司，是一個成功揭露及去除其“盲點”的典范。
該公司其中的一個部門，是全球主要的抽水馬達、水及流體處理系統(tǒng)服務的供應商，此外，更是廣大政府部門在精密軍用防御系統(tǒng)、科技以及操作系統(tǒng)的主要供應商。ITT 集團同時也生產(chǎn)交通運輸、建筑及航太產(chǎn)業(yè)用的零組件。
1995年，ITT Industries從ITT集團中獨立成立子公司，并分別設立汽車事業(yè)部、防御性電子事業(yè)部和流體科技事業(yè)部等3個不同的部門。
盡管其鎖定的市場是小眾的特定市場，公司依舊在1998年，針對一般消費大眾舉辦了一場耗費上百萬元的品牌活動。主要原因是，若公司只從內(nèi)部的觀點來看，將無法有效地發(fā)現(xiàn)此一認同的問題所在。
1997年，該公司開始針對金融商務的管道實施一份研究計劃，測量這個已經(jīng)營兩年的公司的品牌度，同時希望能再次顯示出有關好的與壞的訊息。
在好的訊息方面，它們從研究中發(fā)現(xiàn)，大眾可以立即認知ITT品牌名稱，并由此聯(lián)想到稿品質(zhì)的產(chǎn)品。
但不幸的是，當問到ITT Industries時，一般大眾并不清楚這家公司，而且不知道這家公司到底是在做什么。
附帶一提，特別是在投資圈，大家認為ITT品牌不只與工程產(chǎn)品有關，有些人甚至還會聯(lián)想到金融服務及休閑旅館業(yè)。
平均每3個受訪者中，就有兩個人會勾選旅館業(yè)、賭場娛樂或電話設備為ITT公司的主要經(jīng)營業(yè)務。
而之所以會有這樣的混淆，部分起因于之前的母公司─ITT企業(yè)，曾在報紙頭版新聞中發(fā)表對抗當時希爾頓的惡意并購。
研究調(diào)查中清楚地強調(diào)，對于企業(yè)品牌策略和活動的需求，將可協(xié)助ITT與利害關系人之間清楚地進行訊息溝通，從而辨識其品牌本質(zhì)。
公司經(jīng)此了解到，需要在投資人、潛在客戶與員工心目中，將ITT Industries與其他ITT相關事業(yè)做切割，尤其是將其中較強的的事業(yè)體合并在一個品牌大傘之下……。
1998年，該公司針對一般消費大眾制作一系列電視及報紙廣告活動，發(fā)表公司新的企業(yè)識別標志及推出“工程為生活”的企業(yè)標語。
平面廣告刊登在，《華爾街日報》、《紐約時報》、《Barron’s》、《經(jīng)濟學人》、《金融時報》、《富比士》、《財星》及《商業(yè)周刊》等強勢平面報章雜志中。
如果一個公司可以摒棄內(nèi)部成見，藉由一系列邏輯化的步驟，建立起一個強而有力的品牌，包括：“一個適當?shù)钠放谱R別、一個相稱的品牌意涵、牽引出正確的品牌回應、并與目標客戶建立一個堅不可摧的品牌關系?！?p>沒有人比品牌擴張大師史考特．伯德瑞(Scott Bedbury)，這位創(chuàng)造生活品牌的大師更了解品牌游戲了。
在他任職耐吉工作的7年當中，Scott構想并指導全球“Just Do It”品牌活動，直到他1994年離開耐吉(NIKE)，透過這個宣傳廣告締造了年營業(yè)額從美金7億5000萬到50億元的紀錄。
隨即，他在1995年加入星巴克(Starbucks)擔任行銷長，負責將一個位居西雅圖，年營業(yè)額美金7億元的公司發(fā)展為guoji品牌。
史考特積極地奮戰(zhàn)，在美國聯(lián)航飛機上提供Starbucks咖啡，于與百事公司合作共同發(fā)展Starbucks星冰樂─Frappuccino飲料并進駐超商體系販售，同時與Dreyer’s Grand Ice Cream公司合作推出6種口味的Starbucks咖啡冰淇淋。
3年內(nèi)，Starbucks直營店從390家拓展到1600家，在全球三大洲擁有4435家店的規(guī)模；同時經(jīng)營自有品牌的相關周邊商品、音樂及糕點商品。Scott協(xié)助耐吉和星巴克向外看，而不是只停在內(nèi)部互相觀望。
我們必須將英特爾新任行銷長艾瑞克．金(Eric Kim)與史考特．伯德瑞相提并論。在與執(zhí)行長保羅．歐特列尼(Paul Otellini)共事時，他察覺英特爾在市場中的變化，而建議必須改變市場策略。
2006年的1月3- 290 -日，這個全世界ABC的晶片生產(chǎn)制造商在品牌重建中，舍棄了已使用37年的“Intel Inside?”標志，藉此強調(diào)英特爾將事業(yè)版圖從個人電腦核心事業(yè)，擴展到消費性商品上的企圖。
原本的英特爾公司以小寫e為象征符號的企業(yè)標志，也將改以一個橢圓形、上下弧線圍繞著公司名稱的符號所取代。
而Intel Inside(內(nèi)建英特爾)也由Leap ahead(向前躍升)取代，這個商標意味著這個矽谷巨人將開展其品牌公眾度，肯定有助于讓英特爾順利成為世界第5大品牌。根據(jù)Interbrand 2005年的計分卡排名，其市值更稿達美金360億元。
英特爾表示，雖然在電腦上“Intel Inside”的標簽將消失，但公司仍然會持續(xù)地使用該標語進行相關的行銷活動，藉以協(xié)助個人電腦制造商推銷自家商品時表示，使用的是英特爾的晶片。
當PC市場成長趨緩，對手AMD也正在搶占筆記型電腦及伺服器市場的同時，英特爾只能仰賴消費者對于數(shù)位媒體及網(wǎng)路的胃口，建立事業(yè)版圖。
自執(zhí)行長歐特列尼在2005年5月上任以來，對于品牌全面的檢視，也在公司內(nèi)部快速的展開。
這個轉變有助于將個人電腦晶片事業(yè)轉變成平臺化的晶片，公司同時希望可刺激市場，改以英特爾晶片做為整合數(shù)位媒體、家庭網(wǎng)路、公司行號及學校電腦內(nèi)部的主要晶片。
這種將品牌與經(jīng)營之間作密切結合的策略，已經(jīng)在英特爾內(nèi)部行有多年了。這個的戰(zhàn)役著重在筆記型電腦的Centrino晶片，以及為了家庭多媒體中心所研發(fā)的新效能晶片Viiv，例如可錄制電視影片或將影片傳輸?shù)搅硪慌_設備上。
這同時也淡化了英特爾具有多年輝煌代表性的奔騰(Pentium)品牌。在此，英特爾將揭露筆記型電腦的新型晶片，將會被冠上Core的名稱；而Viiv的核心處理器，也在隔年初面市。
這些都將會是英特爾(Intel)作為在手機市場收復失土，并對抗AMD時的主要利器。在拔擢艾瑞克．金(Eric Kim)成為公司的行銷長一周后，這家位于加州圣塔克萊拉(Santa Clara)的公司已在積極進行品牌改造工程。
英特爾也不過2005年才從從三星電子禮聘艾瑞克．金到公司來任職。他曾經(jīng)創(chuàng)建稿度消費性品牌的公司，甚至撼動產(chǎn)業(yè)巨人像日本新力(Sony)這樣的企業(yè)。
這個實例說明了英特爾并沒有被蒙蔽，取而代之的是它們能預見AMD及后起之秀─三星對公司的威脅，進而積極向前沖刺，并將原本的Intel Inside企業(yè)識別改變成新的識別標志─將原本的企業(yè)標語改成Leap Ahead。無庸置疑的，我們將會見到這家公司在未來，肯定會有更多的轉變……。@(待續(xù))
摘編自 《顧客永遠是對的：B2B品牌管理勝經(jīng)》 寶鼎出版股份有限公司 提供
