若拿美國流通方面來跟日本相比，美國是朝寡占化這方面發(fā)展。
規(guī)章少又單純的流通系統(tǒng)，在競爭的優(yōu)勢上來說，的確是比較能發(fā)揮功效的。也因此，業(yè)者極有可能在短期間內(nèi)就分出勝負(fù)或直接被淘汰。
流通業(yè)是因革新而產(chǎn)生，因此一旦改革腳步變慢，就要接受新流通業(yè)的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)失敗者就要被淘汰甚至合并，進(jìn)而漸漸地變成寡占化。
日本食品的超商或ＧＭＳ等連鎖店經(jīng)營者，采用美國流通業(yè)的戰(zhàn)略與革新技術(shù)，帶動目前食品流通業(yè)的興亡。
2 全球化風(fēng)潮下的美國流通業(yè)現(xiàn)況
由于世界性的市場統(tǒng)合，在流通業(yè)和制造業(yè)當(dāng)中，興起了一股全球企業(yè)化的風(fēng)潮。
隨著制造商以同一商品市場來開拓guoji市場，進(jìn)而全球化，零售業(yè)也在國內(nèi)市場漸漸看到成長的局限性，而將觸角伸到世界各地的比例，也開始增加…。
另一方面，因國內(nèi)市場較小并已達(dá)到飽和，歐洲零售業(yè)早在幾年前就開始把市場推向guoji。而緊跟在后的美國流通業(yè)，也在確保國內(nèi)市場無虞后，于近幾年開始加入推展guoji市場的行列。
原本就持有巨大市場的美國零售業(yè)，無論是哪個業(yè)態(tài)的規(guī)模，在世界上都是獨占鰲頭的。
量販店中的沃爾瑪（Wal-Mart）、達(dá)格（Target），在美國國內(nèi)的營收比自己還要多的食品超市－－荷商皇家阿霍德（Royal Ahold），一樣是食品超市的克羅格（Kroger）、亞伯遜（Albertsons），會員制零售業(yè)中的好事多（Costco）以及藥妝連鎖店中的華格林（Walgreens）…，都是在全球排名前十名的零售業(yè)業(yè)者。
以全球零售業(yè)和制造業(yè)兩者的寡占化來看，零售業(yè)界是大幅超越制造商的，近年來，大規(guī)模零售業(yè)的優(yōu)越性也在慢慢的提稿。
從一九九五到二○○四年，前十大零售企業(yè)的營業(yè)收入合計增加二五％，制造業(yè)卻只增加二二％，也就是說擁有龐大資金的大型零售業(yè)者，優(yōu)勢可說是越來越顯著。
也正因為這樣，制造商從以前就傾向大型化，再加上受到零售業(yè)大型化的刺激，引發(fā)一連串的大型合并，因此在二○○○年收購及計劃收購的消息，相繼出現(xiàn)。
菲力浦莫里斯guoji（Philip Morris）、萬寶路（Marlboro）、麥斯威爾（MaxWell）、卡夫起司（Kraft Cheese）等的品牌，以一八九億美元收購目前約有六○億負(fù)債的Naisco Holdins Corp.（營收八四○億美元）。
其他還有通用磨坊（General Mills）以一○五億美元收購品食樂（Pillsbury），康家食品（CONAGRA）收購International homes foods。
輝瑞制藥廠（Pfizer）以八四○億美元收購華納蘭伯特（Warner-Lambert）、舒適牌（Schick）刮胡刀、恰得利（CLORETS）口香糖、李施德霖（Listerine）漱口水等的制造公司，百事可樂公司（Pepsi Co.）收購桂格（Quaker Oats）開特力（Gatorade）等的收購事例。
同時，與沃爾瑪接觸ABC密切的協(xié)同運作企業(yè)－－寶僑家品（Ｐ＆Ｇ），則是在二○○五年以五七○億美元的代價收購吉列（Gillette）（參考圖表3-1）。
(圖 :寶鼎出版 提供)
因為要與制造商的巨大化相抗衡，因此更加速零售業(yè)進(jìn)一步的集中大型化。
對于零售商集中于前幾大企業(yè)當(dāng)中ABC具影響力的，則是在guoji發(fā)展上比歐洲零售業(yè)較晚起步的沃爾瑪（Wal-Mart）。沃爾瑪不僅只在美國境內(nèi)迅速成長，連全球的制造商、零售業(yè)，也開始感受到它的影響力。
在歐洲，因大型零售商為進(jìn)行并購（Ｍ＆Ａ），加速了零售業(yè)的寡占化。而在美國市場，零售商集中在大企業(yè)的程度雖比不上歐洲，但是在美國各州，并購（Ｍ＆Ａ）還是進(jìn)行的相當(dāng)激烈。
今后因美國各州零售商的競爭和企業(yè)并購（Ｍ＆Ａ），使零售商也會往大企業(yè)集中；美國各零售商為了因應(yīng)沃爾瑪（Wal-Mart）的擴大而進(jìn)行的合并，這股風(fēng)潮也會迅速地在各大企業(yè)中集結(jié)。
附帶一提，美國的食品雜貨連鎖店到一九九四年的八○年間，前八大企業(yè)的占有率始終穩(wěn)定保持在三○％以下。但從一九九四年后，因為寡占化急速發(fā)展，在二○○○年即已達(dá)到五○％的程度。從那時開始，就開始起了很大的變化，走到ABC終，想必會發(fā)展到與歐洲并列的寡占化（圖表3-2）。
(圖 :寶鼎出版 提供)
左右全球流通市場的沃爾瑪
如果說到美國現(xiàn)在的零售業(yè)，那就不得不提到相當(dāng)重要的沃爾瑪（Wal-Mart）和與之相抗衡的主要企業(yè)。沃爾瑪（Wal-Mart）盡管年營業(yè)額達(dá)三一○○億美元，已是永旺（Aeon）的十倍以上，但每年的利益率還是在穩(wěn)定地持續(xù)成長。
而所販?zhǔn)鄣纳唐?，不論食、衣、住等各方面，幾乎都可自夸為全?a href='http://zjstack.com/neixun/szxiaos/' target='_blank'>銷售額ABC的。也因此，才讓對手企業(yè)不得不努力策劃，該怎樣才能不與沃爾瑪直接競爭的差異化戰(zhàn)略。
制造商也不與沃爾瑪（Wal-Mart）敵對，甚至一起進(jìn)行供應(yīng)鏈的改革。因此導(dǎo)入ＩＣ標(biāo)簽的沃爾瑪（Wal-Mart），宣布從二○○六年起將正式引進(jìn)供應(yīng)鏈管理。
1 因購物中心營業(yè)狀態(tài)的開發(fā)，而加速成長的沃爾瑪
量販店的業(yè)態(tài)，原本是由競爭企業(yè)的凱馬特（K-mart）所開發(fā)的。不過沃爾瑪拿來仿造，接著再每天慢慢改善，于是成功地把這個業(yè)態(tài)做起來并且超越凱馬特（K-mart）。
為了讓價格更便宜，物流可說是極為重要的一環(huán)。因此沃爾瑪（Wal-Mart）提出物流改革，一步步地完成自家公司的物流中心網(wǎng)。
在批發(fā)業(yè)還沒發(fā)達(dá)的美國，由零售商整備物流機能、降低流通經(jīng)費，以及運用一次采購來降低成本，這個情況是可樂見的。
結(jié)果，雖然用比競爭企業(yè)還要便宜的價格來銷售，但還是經(jīng)常能保有提稿利益的優(yōu)勢?。ㄗⅲ哼@個方法是以自有品牌（ＮＢ）為中心的商品整合，藉以使價格具備競爭力，日本的家電量販也參考過這個方法）。
處于量販店業(yè)態(tài)龍頭的沃爾瑪（Wal-Mart）挑戰(zhàn)食品的多樣性。在收購食品零售店后，推出于既有量販店業(yè)態(tài)內(nèi)增加食品種類的購物中心實驗店。
剛開始因食品的營運經(jīng)驗技術(shù)無法確定而虧空失敗，不過，后來卻因食品部門營運成功及顧客來店頻率提稿，反而使銷售額比量販店還要稿出許多。
因為既有的量販店轉(zhuǎn)型，所以加速購物中心的開店，也因此一口氣使銷售額成長許多（圖表3-3，詳見第128頁）。
(圖 :寶鼎出版 提供)
(圖 :寶鼎出版 提供)
凱瑪特（K-mart）也為了與沃爾瑪（Wal-Mart）相抗衡，加入購物中心的業(yè)態(tài)，但因為沒有充分的食品經(jīng)驗技術(shù)，結(jié)果還是不敵沃爾瑪。
在食品市場的競爭中，其他食品超市是透過并購（Ｍ＆Ａ）來擴大規(guī)模，期待能與沃爾瑪（Wal-Mart）對抗。
只是到了ABC后，還是由具備零售業(yè)的訂購省力化，和運用全球ABC資料庫來整合商品的沃爾瑪（Wal-Mart）勝出，順利奪走世界食品銷售額的寶座。
與沃爾瑪（Wal-Mart）競爭而陷入營業(yè)不振的企業(yè)，除了同業(yè)的凱馬特（K-mart）以外，玩具磚門連鎖店的玩具反斗城（toysrus）也是一樣的悲慘命運，然后才是輪到受到毀滅性打擊的區(qū)域型商店必須面對。@(待續(xù))
摘編自 《IT必勝：人潮就是錢潮》 寶鼎出版股份有限公司 提供
