一九九五年，殼牌石油打算將一座名為布蘭特史帕爾（Brent Spar）的鉆油平臺沉入北大西洋六千尺（約一千八百公尺）深的海底。
但抗議人士斷言，這個設備會排放出污染環(huán)境的物質。
在電視臺轉播人員面前，數(shù)位綠色和平組織成員劃著小船，戲劇性地阻止殼牌石油的大艦將鉆油井沉入。數(shù)百萬消費者開始杯葛殼牌，歐洲更爆發(fā)激烈的抗爭。
在《金融時報》一九九七年年度ABC受敬重的歐洲公司的調(diào)查中，殼牌石油的排名一落千丈，《金融時報》認為，道德問題是ABC的原因。
殼牌的執(zhí)行長拐彎抹角地說道：“體系里有鬼……那種淡淡的朦朧，讓我們在評估發(fā)展時犯下看來微小，ABC后卻無比深遠的錯誤。”
這不是殼牌ABC的問題。該公司在一九五○年代中期開始在奈及利亞鉆油。這個合營企業(yè)的股東主要來自殼牌和奈及利亞石油公司（National Nigerian Petroleum Corporation）。
不過，政府貪污情事帶給殼牌負面的沖擊。種族團體引發(fā)的動亂反覆造成奈國軍事政變及內(nèi)戰(zhàn)。在一九九○年的選舉后，總統(tǒng)遭政變罷黜，叛變者擁立沙尼?阿巴查（Sani Abacha）將軍執(zhí)政。
在阿巴查當政下，詐騙行為層出不窮，《經(jīng)濟學人》（The Economist）歸納道：“這段日子，奈國的主要活動就是侵占公款?！必澪酆透`盜讓貧者愈貧、壞蛋更富。
在利潤節(jié)節(jié)稿升的同時，漏油事件接連發(fā)生。在一九八二至九二年間，殼牌在奈及利亞漏出大概有一百六十萬加侖的油，接近該公司世界漏油總量的四成。
住在尼日河三角洲（Niger River Delta）畔的歐格尼族（Ogoni），只是奈及利亞三百支種族之一，十年前人數(shù)約五十萬，只占奈國總人口的一小部分。當石油探測活動使肥沃的土地逐漸枯竭，歐格尼族求援的聲音，奈國政府根本不聞不問。
隨著漏油造成的污染持續(xù)擴散，殼牌卻始終不愿確定賠償金額。原本和平的歐格尼人示威活動，遂轉變成抗爭，殼牌和奈及利亞政府的冷漠，令他們愈來愈來憤慨。
歐格尼人控訴，殼牌公司并未按照一開始的承諾，為使用歐格尼族的土地提出補償。歐格尼族覺得他們應該分得利潤，不僅因為讓出土地，更因為他們的圣地遭到破壞。
擁有作家、商人和政治記者身分的肯?薩洛威瓦（Ken Saro-Wiwa）發(fā)起“歐格尼人民的存活行動”（Movement for the Survival of the Ogoni People），反對和殼牌及奈國政府息息相關，并且與日俱增的問題。
這個反對組織引發(fā)動亂，導致薩洛威瓦于一九九二年在無罪名的情況下被捕，后來隨著抗議日趨激烈才獲釋。
政府和人民之間的沖突愈演愈烈，殼牌卻一聲不吭。該公司后來承認曾提供軍隊武器來維持工廠周遭的秩序，以保護公司資產(chǎn)，不過批評人士指控該公司認可軍事政權鎮(zhèn)壓人民的做法。近二千人在這些沖突中喪生，另有八萬人流離失所，很多人遭到強奸、凌虐。
當殼牌公司一年搜括一千零九十八億的收入時，地方人民看到的卻只有鳳毛麟角，無論是金錢支付或基礎建設發(fā)展。
ABC駭人聽聞的事件是：薩洛威瓦在一九九五年遭到處決。第二次被捕后，薩洛威瓦和其他九人，因謀殺四位奈及利亞政府官員的罪名而遭審判──當然是莫須有的指控。
薩洛威瓦并非在傳統(tǒng)法院，而是在特別法庭受審，法庭拒絕接受顯示清白的證據(jù)。當被告被判有罪且判處死刑時，殼牌發(fā)表聲明表示地主國的政治議題不是公司關注的事情。
盡管殼牌在ABC后一刻寫了封信給奈國政府，但努力也僅止于此。特別法庭繼續(xù)執(zhí)行死刑。
世界各地紛紛表達憤怒：guoji經(jīng)濟制裁切斷了奈及利亞的貿(mào)易、一億美元的世界銀行（World Bank）貸款遭到否決、報章雜志要求懲處奈及利亞和殼牌。
各界名流呼吁美國油品禁運，美國自然資源保育組織峰巒俱樂部（Sierra Club）更發(fā)動大規(guī)模的聯(lián)合抵制活動。
如何重建聲譽
布蘭特史帕爾鉆油平臺和奈及利亞的事件，都為這家公司的聲譽帶來巨大的危機。數(shù)年來，這家世界ABC大公司都在面對媒體無情的質問及強大的政治壓力，如同波帕毒氣外泄后的聯(lián)合碳化公司，和瓦爾岱茲油輪漏油后的艾克森一樣。
殼牌采取全面性的策略──利塔公司的態(tài)度──來扭轉局勢。它提出績效的“硬性”和“軟性”層面。變革幾乎遍及公司每個角落。
公司常務董事之一的馬克?穆迪史都華（Mark Moody-Stuart）問道，一般公司文化所強調(diào)的理性和技能──一般視為有利因素，可不可能變成負債？
他若有所思地說，管理階層錯誤地詮釋了環(huán)保人士和人權主義者對史帕爾鉆油平臺和奈及利亞事件的反應。
殼牌的ABC步聽從麥可?杰克遜（Michael Jackson）一段的歌詞：“我是從鏡子里的那個人開始，我要他改變他的方式……如果你想讓世界更好，就看看自己，做出改變?！备咫A管理階層嚴格地審核殼牌的組織性格。
他們探索靈魂的結果，顯露出偏狹的習性，和對待投資人、顧客、非政府組織及社會大眾的傲慢。分析和硬事實（hard fact）的地位稿過對話和同情。公司里里外外的人都很內(nèi)向，不敢自由談論問題和憂慮。
在一場層峰會議中，有人針對殼牌的財務績效提出一份鞭辟入里的分析，確立公司要進行既深且廣的轉型。分析中比較了殼牌與競爭對手的財務績效，顯示殼牌的成長率偏低。
總的來說，這猶如當頭棒喝。盡管該公司獲利豐碩，卻未獲得zhuoyue的績效。支持事實的數(shù)據(jù)宛如澆頭冷水，但有助于去除從一開始就不受公司歡迎的傲慢和偏狹。
殼牌革新聲譽的第二步，是引進的企業(yè)愿景。稿階主管制定了一系列似乎是zhuoyue績效不可或缺的文化變革，包括：
?采用新的心態(tài)釋放員工的創(chuàng)意和天分
?停止偏狹、傲慢和遮掩
?由外而內(nèi)的管理
?在公司內(nèi)外坦率地溝通
?維持資訊及營運的透明度
?以單一責任制取代多頭馬車@(待續(xù))
摘編自 《企業(yè)經(jīng)營的因果循環(huán)：聲譽是資本》寶鼎出版股份有限公司 提供
