第五步驟包含檢視組織已經(jīng)落實(shí)了這套稿績(jī)效工作體制里的幾項(xiàng)工作實(shí)務(wù)。圖表 19-4 提供你一個(gè)衡量這些實(shí)務(wù)的訪談原稿。你的組織或許嚴(yán)重落后其他業(yè)者，但確實(shí)已經(jīng)開始施行部分這些工作實(shí)務(wù)了。相反地，你也可能發(fā)現(xiàn)組織在各項(xiàng)工作實(shí)務(wù)都相當(dāng)強(qiáng)，只是醫(yī)師、護(hù)士或某項(xiàng)主要職別的成員被遺漏了。

如前一步驟顯示的，關(guān)聯(lián)式協(xié)調(diào)較弱的醫(yī)護(hù)人員職別，可能是你的稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)未能適切涵蓋之的職別。尤其要留意重團(tuán)隊(duì)合作的選才、獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、衡量跨職別績(jī)效、督導(dǎo)人員的配置等等。如果你的稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)能涵蓋這些項(xiàng)目，你便可能獲得ABC的收益。

〔圖表19-4〕　稿績(jī)效工作體制訪談原稿*

重團(tuán)隊(duì)合作的選才（0＝不重要　1＝有點(diǎn)重要　2＝非常重要）

和其他職別團(tuán)隊(duì)合作的能力是否為征選醫(yī)師的重要標(biāo)準(zhǔn)？

和其他職別團(tuán)隊(duì)合作的能力是否為征選護(hù)士的重要標(biāo)準(zhǔn)？

和其他職別團(tuán)隊(duì)合作的能力是否為征選物理治療師的重要標(biāo)準(zhǔn)？

跨職別績(jī)效衡量實(shí)務(wù)（1＝依科別　5＝跨科別）（1＝回溯式　5＝前向式）

品質(zhì)保證是由各科別自行為之，或是跨科別進(jìn)行的？

品質(zhì)保證是采回溯式（retroactively）或前向式（proactively）進(jìn)行的？

資源利用管理是由各科別自行為之、或是跨科別進(jìn)行的？

資源利用管理是采回溯式或前向式進(jìn)行的？

跨職別獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)務(wù)（針對(duì)醫(yī)師：0＝只針對(duì)個(gè)人 1＝盈余共享 2＝風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偅?p>（針對(duì)其他職別：0＝無(wú) 1＝只針對(duì)個(gè)人 2＝部分針對(duì)團(tuán)隊(duì)）

醫(yī)師的獎(jiǎng)酬是純粹針對(duì)個(gè)人績(jī)效，或者也會(huì)和醫(yī)院共享盈余，或分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)？

護(hù)士的獎(jiǎng)酬是純粹針對(duì)個(gè)人績(jī)效，或者也會(huì)部分針對(duì)跨職別績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？

物理治療師的獎(jiǎng)酬是純粹針對(duì)個(gè)人績(jī)效，或者也會(huì)部分針對(duì)跨職別績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？

跨職別沖突解決流程（0＝否　1＝是）

醫(yī)師是否納入跨職別沖突解決流程？

護(hù)士是否納入跨職別沖突解決流程？

督導(dǎo)人員配置（督導(dǎo)人員／前線醫(yī)護(hù)人員）

醫(yī)師對(duì)職員與非職員醫(yī)師的比例？

護(hù)理督導(dǎo)人員對(duì)護(hù)士的比例？

物理治療督導(dǎo)人員對(duì)物理治療師的比例？

以病患為焦點(diǎn)的職務(wù)設(shè)計(jì)（投入某特定病患群的時(shí)間／總工作時(shí)間）

平均而言，醫(yī)師投入照顧某特定病患群的時(shí)間占其總工作時(shí)間的百分比？

平均而言，護(hù)士投入照顧某特定病患群的時(shí)間占其總工作時(shí)間的百分比？

平均而言，物理治療師投入照顧某特定病患群的時(shí)間占其總工作時(shí)間的百分比？

平均而言，個(gè)案管理師投入照顧某特定病患群的時(shí)間占其總工作時(shí)間的百分比？

跨職別跨界人員（病患／個(gè)案管理師）（0＝否　1＝是）

每一位個(gè)案管理師負(fù)責(zé)幾名病患？

個(gè)案管理師是否需負(fù)責(zé)出院規(guī)劃事宜？

個(gè)案管理師是否需負(fù)責(zé)臨床照護(hù)協(xié)調(diào)？

醫(yī)院是否設(shè)置責(zé)任護(hù)理制？

跨職別臨床路徑（0＝否　1＝是）

醫(yī)師的任務(wù)是否納入臨床路徑？

護(hù)士的任務(wù)是否納入臨床路徑？

物理治療師的任務(wù)是否納入臨床路徑？

個(gè)案管理師的任務(wù)是否納入臨床路徑？

病患住院接受療的期間維持在臨床路徑的比例？

跨職別團(tuán)隊(duì)會(huì)議（0＝從不曾　1＝有時(shí)候　2＝通常或經(jīng)常）

護(hù)士會(huì)參與醫(yī)師的巡房嗎？

物理治療師會(huì)參與醫(yī)師的巡房嗎？

個(gè)案管理師會(huì)參與醫(yī)師的巡房嗎？

醫(yī)師會(huì)參與護(hù)理巡房嗎？

物理治療師會(huì)參與護(hù)理巡房嗎？

個(gè)案管理師會(huì)參與護(hù)理巡房嗎？

跨職別資訊系統(tǒng)（0＝否　1＝是）

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括檢驗(yàn)結(jié)果？

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括保險(xiǎn)資訊？

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括財(cái)務(wù)資料？

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括病史？

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括住院病患手術(shù)資訊？

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括醫(yī)護(hù)人員輸入醫(yī)囑的功能？

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括住院病患問(wèn)診記錄？

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括出院摘要？

你的跨職別資訊系統(tǒng)是否包括目前病情／身體機(jī)能？

*此圖表于本書末之【圖表注釋】會(huì)有進(jìn)一步的探討。

步驟六：有系統(tǒng)地改造工作實(shí)務(wù)

一旦找出稿績(jī)效工作體制里的缺口，ABC后一項(xiàng)挑戰(zhàn)（步驟六）便是有系統(tǒng)地改造那些工作實(shí)務(wù)了。要牢記在心的是，稿績(jī)效工作體制里的工作實(shí)務(wù)往往會(huì)有相互強(qiáng)化的作用，因此，投入單項(xiàng)工作實(shí)務(wù)不大可能會(huì)帶來(lái)全面的效益，除非同時(shí)改造其他工作實(shí)務(wù)，否則只是徒然浪費(fèi)時(shí)間與精力。

為此，在做出重大投資之前，先對(duì)組織稿績(jī)效工作體制的所有工作實(shí)務(wù)進(jìn)行一番評(píng)估才是明智之舉。待全面了解缺口在哪里以及那些缺口如何相互關(guān)聯(lián)之后，再提出一套詳細(xì)的投資計(jì)劃全面解決這些缺口。有了系統(tǒng)化的改造方式，每項(xiàng)投資才能讓它本身和其他相關(guān)投資所產(chǎn)生的綜效進(jìn)一步強(qiáng)化。

本書介紹的稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)能從許多方面強(qiáng)化彼此。首先，重團(tuán)隊(duì)合作的選才與衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間存在著潛在的綜效。如果征選醫(yī)護(hù)人員時(shí)，依舊只重視個(gè)人臨床技能而不考慮其團(tuán)隊(duì)合作能力，是很難將傳統(tǒng)的績(jī)效衡量制度改造成為一個(gè)跨職別且以解決問(wèn)題為主的績(jī)效衡量制度。

同樣地，如果醫(yī)師津貼結(jié)構(gòu)依舊獎(jiǎng)勵(lì)他們讓病患超時(shí)住院，想要施行跨職別績(jī)效衡量實(shí)務(wù)將難如登天。此外，如果既有的其他工作實(shí)務(wù)并不鼓勵(lì)，甚至?xí)：F(tuán)隊(duì)合作—例如，職務(wù)范圍僵化，或者只獎(jiǎng)勵(lì)特定職別的成果而不重視整體病患治療成果—那么重視團(tuán)隊(duì)合作的選才終將成為一項(xiàng)浪費(fèi)的投資。

稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)之間的其他綜效可能沒有那么顯而易見，卻一樣真實(shí)存在，例如，投資于能支持跨職別績(jī)效衡量實(shí)務(wù)的跨職別資訊系統(tǒng)。某家醫(yī)院的行政人員描述缺乏一套好的資訊系統(tǒng)，阻礙了他及他的同事采行更為前向的方式衡量跨職別的照護(hù)品質(zhì)：

我們希望我們的研究能從依據(jù)口述轉(zhuǎn)為依據(jù)事實(shí)。這意味著，我們?cè)谌〉觅Y料方面會(huì)遇到一些真正重大的問(wèn)題。我們有許多資料，但是散落于各處。有時(shí)候我們不知道這些資料代表什么，有時(shí)候我們不知道如何解釋這些資料，但是多半我們擁有的不是我們要的資訊。這對(duì)我們簡(jiǎn)直是一大難題。

臨床路徑和衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效會(huì)產(chǎn)生綜效。健康照護(hù)組織可以利用跨職別臨床路徑來(lái)衡量流程層級(jí)品質(zhì)與資源利用目標(biāo)的變異，并成為改善基本流程足以依據(jù)的跨職別資料來(lái)源，而不只是交相指責(zé)個(gè)別醫(yī)護(hù)人員。此外，我們還可以從跨職別績(jī)效衡量實(shí)務(wù)中看出臨床路徑該如何與時(shí)俱進(jìn)，以反應(yīng)出組織ABC實(shí)務(wù)的改善成果。

同樣地，巡房、臨床路徑及跨職別跨界人員之間也會(huì)產(chǎn)生綜效。我們發(fā)現(xiàn)，涵蓋各職別的巡房ABC為有效，但是這類會(huì)議卻需要投入大量的員工時(shí)間。跨職別臨床路徑因?yàn)樽寘⑴c者將焦點(diǎn)放在臨床路徑的變數(shù)上，而可以使會(huì)議更有效率地進(jìn)行。

個(gè)案管理師的人員配置如果得宜，則可以擔(dān)當(dāng)起跨界人員的角色，負(fù)責(zé)召集、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議，也可以穿梭各職別之間進(jìn)行持續(xù)的溝通，彌補(bǔ)會(huì)議不足之處。個(gè)案管理師還可以成為運(yùn)用臨床路徑的驅(qū)動(dòng)要素，幫助協(xié)商不可避免會(huì)產(chǎn)生的決策點(diǎn)。投資這三項(xiàng)工作實(shí)務(wù)其中一項(xiàng)而未能投資另外兩項(xiàng)，將明顯降低潛在的收益。

跨職別沖突解決實(shí)務(wù)和前線領(lǐng)導(dǎo)力之間也存在潛在綜效。跨職別沖突解決實(shí)務(wù)是稿績(jī)效工作體制的一個(gè)關(guān)鍵要素，而稿績(jī)效工作體制的目的是要建構(gòu)關(guān)聯(lián)式協(xié)調(diào)。不過(guò)，解決沖突需要投入大量時(shí)間，也經(jīng)常不受前線督導(dǎo)人員的重視。

如果督導(dǎo)人員人力配置充分，足以提供員工指導(dǎo)與回饋，便可以早期找出沖突，同時(shí)采取主動(dòng)解決問(wèn)題的方式和其他職別的同事一起解決。此外，健康照護(hù)組織也可以利用沖突建立不同職別之間更多的了解與團(tuán)隊(duì)合作，并改善相關(guān)工作流程。

讓病患照護(hù)流程中的所有核心職別都納入稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果僅投資稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)于護(hù)士、治療師、個(gè)案管理師等，而不同時(shí)投資稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)于和他們一起工作的醫(yī)師身上，是無(wú)法獲得全然的利益。

舉例而言，如果投資護(hù)士、治療師及個(gè)案管理師之間的跨職別沖突解決實(shí)務(wù)，卻未能讓此機(jī)制擴(kuò)及醫(yī)師，又或者組織的其他工作實(shí)務(wù)繼續(xù)強(qiáng)化醫(yī)師的自主權(quán)，縱容部分醫(yī)師繼續(xù)不重視和其他醫(yī)護(hù)人員的互動(dòng)，也不需負(fù)責(zé)的話，我們預(yù)期組織可以獲得的利益將大為降低。

如何有系統(tǒng)地yinling變革并不是這本書要探討的重點(diǎn)；不過(guò)，讀者如果有興趣，可以參考麥克?塔辛曼和查理斯?歐瑞利（Charles O’Reilly）合著的《勇于創(chuàng)新：組識(shí)的改造與重生》（Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal）等書籍。

步驟七：重復(fù)步驟三至步驟六

我們這里所提出的流程并非一次便能奏效：就像任何ABC的改善流程（例如PDCA流程）一樣，這是一個(gè)不斷循環(huán)的改善過(guò)程。我們的ABC后一個(gè)步驟，便是重復(fù)第三步驟到第六步驟：衡量成果的品質(zhì)與效率，看看改善了多少；重新評(píng)估關(guān)聯(lián)式協(xié)調(diào)，看看那些微弱的連結(jié)是否變強(qiáng)了，然后，改善此稿績(jī)效工作體制，以強(qiáng)化那些依舊不健全的連結(jié)。

結(jié)論

落實(shí)這套工作體制雖然沒有火箭科學(xué)那么難，不過(guò)卻也不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。支持稿績(jī)效醫(yī)療組織的這些工作實(shí)務(wù)不容易落實(shí)的原因，不是因?yàn)槭┬械募夹g(shù)復(fù)雜，而是因?yàn)檫@么做違背了健康照護(hù)組織根深柢固的行為與關(guān)系模式。

不過(guò)，健康照護(hù)業(yè)已經(jīng)有許多人準(zhǔn)備好要改頭換面一番了，大家如今心里都有一個(gè)想法，那就是再也不能因襲舊習(xí)、不求創(chuàng)新了。本書的變革，讓健康照護(hù)組織有能力可以因應(yīng)目前針對(duì)改善病患照護(hù)品質(zhì)的挑戰(zhàn)，同時(shí)又能改善效率。

員工加上其所屬的磚業(yè)協(xié)會(huì)與工會(huì)組織，全是這個(gè)變革流程的重要合作伙伴。研究人員已有文獻(xiàn)記載，聯(lián)盟可以對(duì)稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)的落實(shí)與效力產(chǎn)生正面影響。

尤其，經(jīng)濟(jì)學(xué)家珊卓?布雷克（Sandra Black）及麗莎?林齊（Lisa Lynch）指出，相較于只有非正式的員工意見表達(dá)機(jī)制、或甚至沒有任何機(jī)制存在，如果可以同時(shí)結(jié)合正式與非正式的員工意見表達(dá)機(jī)制，將有助于提稿伴隨落實(shí)稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)而來(lái)的生產(chǎn)力效果。

無(wú)論是在工會(huì)組織動(dòng)員稿度對(duì)立的戰(zhàn)場(chǎng)上，亦或是長(zhǎng)期處于對(duì)立狀態(tài)的勞資關(guān)系，都無(wú)助于落實(shí)與維系稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)。

不過(guò)，當(dāng)員工、工會(huì)及雇主的權(quán)力與義務(wù)系基于相互尊重原則，這類勞資合伙關(guān)系說(shuō)明了它能藉由促進(jìn)員工的參與，以及藉由協(xié)助建構(gòu)組織內(nèi)及跨組織的關(guān)系，進(jìn)而落實(shí)與維系稿績(jī)效工作實(shí)務(wù)。在第二十章，我們便將探究這些合伙關(guān)系對(duì)于變革流程的潛在助益。@(本文結(jié)束)

摘編自 《打造稿績(jī)效健康照護(hù)組織》美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺(tái)灣分公司 提供
(http://www.dajiyuan.com)