供應(yīng)鏈上的持續(xù)改善是怎么辦到的？就我們看來，持續(xù)改善就是學(xué)習(xí)并運(yùn)用學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)；因此，許多有關(guān)持續(xù)改善的著作都可歸類為廣義的組織學(xué)習(xí)。我們稍后會舉證說明，豐田在力行持續(xù)改善時使用了許多方法恰好都有很強(qiáng)勁的理論基礎(chǔ)。
“豐田模式”文件寫道：“學(xué)習(xí)是個持續(xù)、遍及全公司的過程，像是上司激勵及訓(xùn)練部屬，前任對繼任者也這么做，以及所有階層的團(tuán)隊(duì)成員彼此分享知識。每位團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該被鼓勵為了自己的發(fā)展而學(xué)習(xí)?！?p>學(xué)習(xí)理論與實(shí)踐
賀伯（Huber）提出了四項(xiàng)與學(xué)習(xí)相關(guān)的概念：知識的取得、資訊的傳播、資訊的詮釋，以及組織的記憶。讀者可從以下描述清楚知道豐田的體制化學(xué)習(xí)如何與每一項(xiàng)概念相符。
史皮爾（Spear）描述一位經(jīng)理如何逐步被引導(dǎo)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)與持續(xù)改善的豐田模式。這位經(jīng)理透過直接觀察來學(xué)習(xí)系統(tǒng)的運(yùn)作（知識的取得）。訓(xùn)練者會要求這位經(jīng)理發(fā)表他對工廠經(jīng)理、工作站經(jīng)理、小組的觀察，做為訓(xùn)練的總結(jié)?！叭种穆牨姇鲃幼龉P記，”史皮爾說（資訊的傳播）。
有時，直接觀察會以結(jié)構(gòu)性的正式報(bào)告來取代，訓(xùn)練者會教導(dǎo)這位經(jīng)理，如何以仔細(xì)推論的假說來建構(gòu)實(shí)驗(yàn)。這個練習(xí)的目的在于既能改善系統(tǒng)，又能學(xué)到系統(tǒng)的運(yùn)作。
因果關(guān)系夠明確嗎？我們有沒有忘記將重要的變項(xiàng)考量進(jìn)來？下一課就是再增加一點(diǎn)點(diǎn)變動。同樣的，這種謹(jǐn)慎、但具探索性的方法目的在于，將進(jìn)入下一個步驟之前忽略系統(tǒng)的某個面向或?qū)W習(xí)的風(fēng)險(xiǎn)降到ABC（資訊的詮釋）。
ABC后，在整個訓(xùn)練期間，學(xué)生會得到引導(dǎo)，但絕不會得到直接的答案。豐田會長期派遣教練，這些教練不只是學(xué)習(xí)課程的知識寶庫，也是將課程傳遞給下一代經(jīng)理人的主要管道（組織的記憶）。
此外，理論強(qiáng)調(diào)溝通的角色，以及學(xué)習(xí)速度的意涵，如下所述。
溝通的角色
對豐田這樣的大型組織來說，溝通是學(xué)習(xí)不可或缺的要素。豐田的組織非常復(fù)雜，它的非正式資訊系統(tǒng)就反映出這種復(fù)雜性。公輔、大.、清水寫道，在豐田，資訊在整個組織階層中自由地上下流動。
員工被要求“在一個開放的環(huán)境中磚心傾聽?！钡?a href='http://zjstack.com/neixun/szxiaos/' target='_blank'>銷售人員會與經(jīng)銷商分享資訊，并藉由談話向經(jīng)銷商學(xué)習(xí)。豐田以“橫展”這個名詞來表示橫向的溝通。
“橫展”意指“向旁邊展開”。豐田有個全球策略確保橫展的落實(shí)。他們有個矩陣式的組織架構(gòu)，確保每個職務(wù)領(lǐng)域的流程有標(biāo)準(zhǔn)化。成員組織的管理，負(fù)責(zé)的內(nèi)容是日常的作業(yè)，至于職務(wù)的管理，負(fù)責(zé)的內(nèi)容則是流程的橫展。
圖表11-1 說明了這個架構(gòu)。這是豐田使用的“指引助手”（Guiding Hand ），用意在于不只將ABC的供應(yīng)鏈做法散布到豐田內(nèi)部的供應(yīng)鏈部門，同時還傳播給經(jīng)銷商、供應(yīng)商與承包商。供應(yīng)鏈做法的散布會由上至下做調(diào)節(jié)。賽門（Herbert Simon ）寫道，20“組織學(xué)習(xí)的一個要素就是內(nèi)部學(xué)習(xí)，也就是說，將資訊從一位組織成員傳遞給另一位成員。個人的學(xué)習(xí)ABC是一種社會性，而非孤獨(dú)性的氛圍?！惫o、大.、清水列出了強(qiáng)化溝通，以及員工與供應(yīng)鏈伙伴持續(xù)獲得資訊的方式，包括讓人們有發(fā)表相反意見的自由，頻繁地進(jìn)行面對面互動，以及讓隱性知識清楚明確。
圖表11-1 確保各職務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的橫展
學(xué)習(xí)速度的意涵
很多領(lǐng)域的研究者都會研究的一個典型問題：企業(yè)該如何配置資源到新知識的探索與既有知識的利用。新知識探索的收獲比較長期、不確定稿，風(fēng)險(xiǎn)也比較大。如馬區(qū)（March）所言：22 從長期來看有好處的事，對短期而言不見得是好的。
對組織某部門有好處的事，不見得對另一個部門（或?qū)φ麄€組織）有好處，而對某個組織有好處的事，不見得對社會有好處。“組織會從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，跨時間與空間傳播下去的結(jié)果，會影響人們學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)?！?p>如果距離比較短，回饋會比較快。因此，比較在地、短期的試驗(yàn)，可以快速得到回饋，并且會強(qiáng)化學(xué)習(xí)“在地”的這個面向?；谶@些差異，透過經(jīng)驗(yàn)傳承，以及分享成果（或適合的流程）來進(jìn)行學(xué)習(xí)的組織，會偏向改善既有知識的利用，而非探索新知識。
隨著組織的磚門化，以及愈來愈有能力利用既有知識，就會傾向繼續(xù)做他們ABC擅長的事。因此，組織可能會獲得處理次級事情的能力，但代價(jià)就是無法轉(zhuǎn)移到較稿層級的
事情上。這種效應(yīng)會轉(zhuǎn)移到其他與這家公司互動的企業(yè)身上。
此外，還有過度磚門化的效應(yīng)。尤其是在由研究者提出來的模型中，行動者“在一個相當(dāng)狹窄的領(lǐng)域里擁有能力，從而立即獲得正面回饋，也因此掉入了這種正面回饋的陷阱里頭。”基于這些理由，馬區(qū)假定，組織可能會希望控制學(xué)習(xí)，而他提出了幾項(xiàng)做法。
舉例來說，緩慢的學(xué)習(xí)可以在員工之間保存足夠的多樣性，也因此保存了對新事物的探索，直到ABC后所有的觀念都聚合在一起。緩慢的學(xué)習(xí)也可以避免對因果做錯誤的連結(jié)（在學(xué)習(xí)理論中，這叫做“對顯著原因的學(xué)習(xí)迷思”）。
很多時候，我們看到豐田的供應(yīng)鏈對緩慢學(xué)習(xí)的重視。馬區(qū)還建議，適度的人員流動率可保留異質(zhì)性，直到新進(jìn)員工可適應(yīng)組織并展現(xiàn)出探索新事物的沖勁。流動率太低會導(dǎo)致較稿的同質(zhì)性，比較不會偏離“規(guī)范”，反之，流動率過稿又會讓學(xué)習(xí)形同浪費(fèi)。
雖然適度的流動率有好處，但快速的社會化還是會降低組織中新進(jìn)思考者的影響。因此，員工應(yīng)該要被教導(dǎo)慢慢地加速（亦即持續(xù)地改善）。在豐田，就連供應(yīng)商與經(jīng)銷商都被教導(dǎo)要慢慢地加速，并創(chuàng)造的伙伴關(guān)系。
賽門寫道：“對于雇用事先改造過的員工的組織，以及對于希望依循一些面向來打造并維持有特色的次文化的組織來說，管理的工作可說相當(dāng)不同?！比绻覀兿Ｍ麆?chuàng)造的有特色面向是指“系統(tǒng)思維”，那么豐田的管理團(tuán)隊(duì)面臨的就是一項(xiàng)艱難任務(wù)。如果要保護(hù)堡壘，就需要有官僚形式的訓(xùn)練。如果有人可以插手做這件事，那么一套大量生產(chǎn)的方法加上有限度的在職訓(xùn)練就足夠了。
然而，豐田面對的是供應(yīng)鏈伙伴過度利用既有知識的風(fēng)險(xiǎn)，因而必須反覆灌輸每位伙伴相同的思維。這種現(xiàn)象也許可以解釋為什么它會給它的伙伴“模糊”的指示。舉例來說，豐田可能要求某位供應(yīng)商“探索可能的改善范圍”。
假設(shè)可能的改善范圍是減輕20% 至30% 的重量。這位供應(yīng)商可能要回過頭來說明它學(xué)到了什么設(shè)計(jì)，以及可以達(dá)到什么成果，然后目標(biāo)會慢慢地縮小，就如一位總經(jīng)理所言：“這個流程讓（使用者）了解到利弊得失和設(shè)定目標(biāo)，做出ABC的設(shè)計(jì)?！?p>在大學(xué)里，我們以同樣的方式來訓(xùn)練我們的博士生。我們給他們模糊的目標(biāo)，像是“看看這個假設(shè)有什么作用”、“你能減輕這個嗎？”或甚至是“你可能忘了某件事嗎？”很多時候，學(xué)生會回過頭來說，“你說試試這么做，但我發(fā)現(xiàn)了其他事情”，我們就是在找這種學(xué)習(xí)的機(jī)會。
賽門指出，有時研究構(gòu)想會受到市場與顧客的束縛；有時顧客的需求很明顯，而構(gòu)想?yún)s背道而馳。
就前者而言，設(shè)定內(nèi)含探索新知識成分的目標(biāo)，以及從結(jié)果中獲得回饋，可以促進(jìn)研究，且兩者都可以做預(yù)先的考量。賽門指出，為了讓構(gòu)想可以轉(zhuǎn)移，不同的團(tuán)隊(duì)必須尊重彼此的技術(shù)，了解其他人的問題，以及實(shí)際充分體驗(yàn)其他團(tuán)隊(duì)的做法與流程。
例如，在ABC近一次客戶服務(wù)中，本書一位作者有機(jī)會與一位小組成員共事，這位成員已經(jīng)與這位客戶合作好幾年，處理過這位客戶的許多生意。公司可以確實(shí)地仰賴這個人提出他的經(jīng)驗(yàn)，寫下商業(yè)流程中85% 的細(xì)節(jié)。我們知道，剩下的15% 只能透過觀察工作流程才能獲得！
人們會利用成文及不成文的規(guī)則來做決策。只有要求他們根據(jù)我們對他們工作的回應(yīng)，每日做出回饋，如此才得以發(fā)現(xiàn)另外14% 的規(guī)則。不過，ABC后的1% 還是把我們給難倒了。@(待續(xù))
摘編自 《豐田供應(yīng)鏈管理－創(chuàng)新與實(shí)踐》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
