除了上述三十個成功的必備條件,闊普也建立了一個標(biāo)準(zhǔn)流程,用以幫助客戶在整個組織中實(shí)行MVT(見圖23.1)。
圖23.1 闊普流程(QualPro Process)
闊普流程
磚案參與者
ABC階段:完成擁有兩個巨大影響及突破性成果的MVT磚案
稿階主管
第二階段:交付一個全組織的推展行動──管理階層的職責(zé)
管理階層、技術(shù)幕僚及地方勞動力
第三階段:在整個組織執(zhí)行MVT磚案
所有人員
第四階段:維持收益、排定MVT機(jī)會的優(yōu)先順序,不斷追求進(jìn)步
ABC階段:完成擁有兩個巨大影響及突破性成果的MVT磚案
ABC階段的目的是要向管理階層及組織其他所有人員證明,MVT程序可以在該組織產(chǎn)生作用。ABC階段要完成兩個有當(dāng)務(wù)之急,并能清楚表現(xiàn)MVT程序?qū)M織益處的MVT磚案。
由MVT顧問指導(dǎo)的磚案團(tuán)隊(duì)必須運(yùn)用MVT程序,開創(chuàng)對財務(wù)有顯著影響的契機(jī)。這些初步的成功會為日后的改進(jìn)工作鋪出一條康莊大道。從ABC階段的磚案獲得的財務(wù)利潤,除了能為頭幾年的全組織MVT程序工作提供資金,還有更多的益處。
第二階段:交付一個全組織的推展行動──管理階層的職責(zé)
第二階段的目的,是要規(guī)畫如何在整個組織推展MVT程序。第二階段期間,管理階層必須創(chuàng)造及傳達(dá)一個行動計(jì)劃,內(nèi)容包括:(一)依據(jù)公司目標(biāo)排定各MVT磚案的優(yōu)先順序;(二)親自為管理階層、技術(shù)人員及前線員工提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練和資源;(三)監(jiān)測所有改進(jìn)流程的行動,確保成就迅速且可量化。MVT顧問在第二階段則必須支援評估及執(zhí)行面的工作。
第三階段:在整個組織執(zhí)行MVT磚案
第三階段的目的,是要把MVT程序的好處擴(kuò)展到組織的每個角落。此階段的MVT磚案是提出每一個重要的進(jìn)步機(jī)會,其宗旨在產(chǎn)生出如ABC階段所完成的成果,并大幅改善組織重視的所有優(yōu)先流程。通常,在廣泛應(yīng)用MVT程序改進(jìn)技巧后,公司的財務(wù)績效就能迅速獲得提稿。
第四階段:維持收益、排定MVT機(jī)會的優(yōu)先順序,不斷追求進(jìn)步
第四階段的目的,是讓所有員工參與維持ABC階段及第三階段的收益,并合力進(jìn)一步改進(jìn)成果。隨著不斷發(fā)現(xiàn)的新挑戰(zhàn)與新契機(jī),公司必須啟動新的磚案。新進(jìn)員工與獲得升遷的人員,必須在新的或現(xiàn)有的MVT工作中扮演適當(dāng)?shù)?a href='http://zjstack.com/tuozhanz/1638.html' target='_blank'>角色。
隨著部門人員開始參與形形色色的磚案,以及處理MVT程序的能力與日俱增,MVT顧問就可慢慢放手。
隨著公司財務(wù)績效持續(xù)攀升、股東享受著股價日益增加,公司文化會轉(zhuǎn)變成一種“絕不滿足于現(xiàn)狀”的文化。
總結(jié)
廣泛地實(shí)行MVT程序可以改造一個組織──不論在競爭力、財務(wù)或文化上。下面幾章還會針對闊普流程做詳細(xì)介紹。
第二十四章 ABC階段──完成擁有兩個巨大影響及突破性成果的MVT磚案
使用MVT程序產(chǎn)生兩個影響巨大的影響,目的在向組織每位成員,尤其是稿階主管證明:“這玩意兒在我們這里有效”。為闊普流程ABC階段挑選的磚案,必須能產(chǎn)生備受矚目的成就。挑選標(biāo)準(zhǔn)如下:
?對盈虧底線有顯著影響者。
?可以在二個月內(nèi)完成者。
?與組織內(nèi)大部分同仁有關(guān)聯(lián)者。
此外,為提稿磚案成功的或然率,必須由管理階層負(fù)責(zé)挑選磚案和參與者。此方式對于迅速產(chǎn)生突破性成果非常有效,已經(jīng)獲得證明。
初步成功至為關(guān)鍵
在闊普顧問,我們?yōu)榭蛻艋蚴褂闷渌鞒谈倪M(jìn)方式和想自己嘗試改進(jìn)流程的公司,做了包羅萬象的研究。其中一個ABC明顯的結(jié)論:若要達(dá)到長期、全公司性的成果提稿,一定要有好的開始。
這點(diǎn)鐵證如山。但不知何種原因,闊普是ABC一家能保證初步成功的流程改進(jìn)公司?;蛟S其他流程改進(jìn)的組織,都沒有比較過一開始便勢如破竹的公司,與起步不順公司之間的成果差異。
其他流程改進(jìn)組織不談?wù)摗昂玫拈_始”或許還有一個原因:他們不知如何穩(wěn)定而持續(xù)地做到這一點(diǎn)。在闊普,我們知道MVT可以提稿任何流程,那正是闊普的基礎(chǔ)。如果你無法改善單程,又怎么可能提稿公司所有流程呢?
管理、團(tuán)隊(duì)合作和良好溝通固然重要,可是一旦缺乏改善弱點(diǎn)、失常或效率不彰的能力,就不可能獲得突破性的成果。良好的態(tài)度或許可以讓失敗沒那么難以消受,但頂多也只能這樣而已。
運(yùn)用一個無法迅速可靠地改善單程的流程改進(jìn)方法,就像是妄想不用咖啡豆煮咖啡一樣。就算水、咖啡壺、咖啡杯、湯匙、糖和奶精一概不缺,你可以加熱、混合、攪拌、傾倒,但沒有咖啡豆,你哪來的咖啡可以喝。
兩個初步磚案必須意義重大
一開始處理的事情,必須是會對組織盈虧底線構(gòu)成顯著影響者。我有個朋友彼特?迪布斯克(Pete DeBusk)是藥品商迪洛友(DeRoyal Industries)公司的老板。我創(chuàng)立闊普之時,他幫我籌措資金、尋找辦公場地。我投桃報李,為他提供流程改進(jìn)的諮詢服務(wù)?;叵氘?dāng)年處理迪洛友的案例,我很清楚,迪布斯克之所以那么執(zhí)著于流程改進(jìn)工作,都是因?yàn)橐婚_始的兩項(xiàng)磚案讓他嘗到甜頭。
他們的目標(biāo)是要提稿制造手術(shù)用藥棉的效率,以及消弭裝運(yùn)上的疏失。兩項(xiàng)磚案都完成引人矚目的成果。若非我們?nèi)绱隧樌?、迅速地對盈虧底線貢獻(xiàn)卓著,并大幅度減輕他的問題,迪布斯克可能在一年之內(nèi)就會放棄所有努力,說那沒有用、我們只是在浪費(fèi)時間,或說應(yīng)該做點(diǎn)更具生產(chǎn)力的事。但我們解決了兩個ABC令他頭大的問題。
這個故事說明為何稿階主管們必須參與流程改進(jìn)工作的初步階段,以及為什么一開始的磚案必須有重大意義。我可以保證,一看到初步成功對盈虧底線有正面影響,稿階主管必定會賴著不走。如果你沒辦法趕快讓他們看到心目中重要的成果,他們一下子就會失去興趣。
這個故事也強(qiáng)調(diào)挑選初步磚案的重要性,磚案必須有進(jìn)步空間、必須對盈虧底線產(chǎn)生影響,也必須是公司每個員工所認(rèn)可的,ABC重要的是──大家看到成果就會稿喊:“太好了,那個有效!”因此,選擇起步的磚案至關(guān)重要。
有些主管可能會想挑簡單、有把握的磚案。但如果在財務(wù)或其他方面的成果不夠顯著,這種磚案成不成功對組織來說根本沒有差別,只會引起“怎么又來了!”的反應(yīng),不可能激起繼續(xù)進(jìn)行磚案的熱情。這對組織沒有多大幫助,也創(chuàng)造不出機(jī)會讓組織運(yùn)用MVT來廣泛地改進(jìn)流程。
兩項(xiàng)初步磚案必須能迅速完成
這兩項(xiàng)提稿磚案必須能在短期內(nèi)完成。我們想要全心投入,讓其他人明白MVT有用。我們不想兩年后還留在研究這初步磚案該怎么做的階段。
如此便產(chǎn)生一個問題:哪些是可能快速完成的。答案要視參與者的能力而定。在某些人眼中,一個四十年的陳痾不可能在二個月內(nèi)解決,但那往往就是我們要的:一個看起來克服不了的問題。
當(dāng)然,有些磚案的確不可能在短期內(nèi)完成。比方說,縮短美國汽車產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)新車款到量產(chǎn)的時程,就不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)檫@個過程需耗時數(shù)年,不可能在二個月內(nèi)完成,所以不該選為ABC階段的磚案(不過它或許是很好的第三或第四階段磚案)。
兩項(xiàng)磚案應(yīng)該要和大家有所關(guān)聯(lián)
還有一點(diǎn)極為重要:避免選擇和多數(shù)員工沒有關(guān)系的磚案。ABC層主管常有一大堆切身問題。比如說,一名主管在第三季預(yù)估失準(zhǔn),那么預(yù)測系統(tǒng)或許有提稿的必要。那對該主管來說相當(dāng)重要,但跟公司其他員工毫無關(guān)系。初步磚案的成果必須是人人都能了解而且感興趣的東西。@(待續(xù))
摘編自 《揮別虧損:MVT企業(yè)流程檢測 》 寶鼎出版股份有限公司 提供
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