要制定好的策略，必須先了解企業(yè)經(jīng)營模式（business model）的假設、進行扎實的研究、寬廣而追根究柢的思考，以及在正確的時機提出正確的問題。下列七個根本問題的答案組合，讓我們得以辨別策略與好策略。

這些問題不容易回答，答案也不是一成不變的。我建議“趨勢通”至少每半年問一次──所有的──問題。即使答案沒有顯著的變化，至少可以正確地思考出某些規(guī)律。

只要擁有這些答案所提供的觀點，就有辦法制定困難的決策，因為你會了解自己為何要做你正在做的事，而你的行動也會以扎實的策略性思考為基礎。

趨勢通秘訣：了解如何學習、在正確的時機提出正確的問題，并懂得怎么尋求解決之道的組織，將能在全球經(jīng)濟中蓬勃發(fā)展。

七個培養(yǎng)“好”策略的問題

一、身處什么行業(yè)？許多公司在不自覺中跨越許多行業(yè)，提供多種產(chǎn)品或服務。其他公司則只有單一焦點，或少許經(jīng)過仔細構想的產(chǎn)品或服務。了解自己在做什么生意、面臨的競爭，以及產(chǎn)業(yè)中ABC創(chuàng)新的實務。

比方說，山姆?沃頓（Sam Walton）創(chuàng)辦沃爾瑪（Wal-Mart）百貨的宗旨是，讓小型社區(qū)的居民也可以用較低的價格購買流行品牌的商品。

二、還涉及什么其他行業(yè)？很多公司用來觀察本身業(yè)務的鏡頭不夠廣，有些商機只消改變一點點想法就能營造，他們卻不懂得利用。看看以下的例子：

?貨運公司屬于運輸事業(yè)──比局限于“貨車”業(yè)的觀點來得寬廣。

?銀行屬于交易管理事業(yè)──不只是“金融服務”業(yè)。

?職業(yè)足球隊也屬于娛樂事業(yè)──不只是“運動”業(yè)。

?福特和通用汽車（General Motors; GM）也算是金融服務業(yè)──不只是“汽車制造”業(yè)。

三、公司的核心能力（core competence）為何？了解公司的核心能力，會帶給你超乎想像的競爭優(yōu)勢。這樣的競爭能力不僅是拿手項目，每個公司都有長處，但多半不是真正能帶來競爭優(yōu)勢──讓你在市場卓然出眾──的磚業(yè)能力。

核心能力通常十分細微精妙，例如：有家身價超過十億美元，生產(chǎn)電腦連接器的公司，當初之所以能快速成長，靠的就是一種未受重視的核心能力：取得結盟及留住主要員工與顧客的能力。

四、公司的核心價值（core value）為何？ 限定并辨識出核心價值，是至關重大之舉。核心價值若是短期獲利能力，就必須依此來組織公司。若重視與顧客的長期關系，就需要不同的策略、薪酬方案及組織架構。公司重視的事情必須反映在策略上。

比方說，西南航空（Southwest Airlines）實行以人為導向的文化，因此會聘用具備親和力及幽默感的員工。

五、哪個競爭對手會成為未來的伙伴？ 好的策略應該對結盟采取更為開放的態(tài)度，甚至對象是和目前的競爭對手也一樣。為了在自己的領域中保有一席之地，與競爭對手針對特定商品、研發(fā)或其他創(chuàng)投事業(yè)建立策略性結盟，說不定會對自己有利。

在研究一家可能合作的競爭對手時，你會以──并且是在策略上相當重要的──眼光，檢視對方的優(yōu)缺點。我們看過許多公司努力說服對手謀取業(yè)界共同的“更大利益”。

比方說，史帝夫?賈伯斯（Steve Jobs）一回蘋果電腦（Apple Computer）擔任執(zhí)行長，馬上說服微軟（Microsoft）投資一億五千萬美元

六、短期目標和長期策略是否相互調和？上市公司為了取悅財金分析師與股東，通常傾向一季一季的思考。問題是，在接下來三個月符合分析師預期的壓力，往往會和未來幾年的商機有所抵觸。

公司必須將短期成果與長期獲利能力相互調和，同時顧及短期利潤與長期的顧客滿意度。舉例來說，巴克萊卡Barclay）信用卡公司投注了必要的時間與資源，將過去以大眾行銷為基礎的策略，轉變成大量客制化（mass customization）策略。它藉此贏得市場占有率，并提稿了獲利能力。

七、上述六個問題的答案，是互補還是相互抵銷？公司往往只能針對上面的一、二問題提供可行的辦法。然而，唯有不斷針對每一個問題調整解決之道，才能享有真正的優(yōu)勢。@(待續(xù))

摘編自 《萬無一失！聰明看趨勢》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)