由于供應(yīng)鏈的流程在全球各地保持平衡，并具有ABC的實(shí)用價(jià)值，因此，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)者可以很快偵測(cè)出系統(tǒng)性的變數(shù)。

這種偵測(cè)行動(dòng)是以管理隨機(jī)變數(shù)為依據(jù)做出來的，亦即利用設(shè)計(jì)良好，可以與隨機(jī)變數(shù)取得協(xié)調(diào)，并容許小規(guī)模干擾的系統(tǒng)與流程來進(jìn)行管理。第4 章及第5 章便說明了如何隨著資訊愈來愈ABC而不斷做出調(diào)整。

豐田會(huì)排列調(diào)整行動(dòng)的優(yōu)先順序，數(shù)量的調(diào)整ABC難，需要整體共識(shí)，但由附近供應(yīng)商所供應(yīng)的零件則可以在預(yù)先設(shè)定的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。因此，如果原先設(shè)計(jì)用來處理變數(shù)的機(jī)制無法讓供應(yīng)符合需求，那就表示出現(xiàn)系統(tǒng)性變異。

與經(jīng)銷商的訪談內(nèi)容，說明了豐田與經(jīng)銷商之間如何不斷分享產(chǎn)品數(shù)量的資料與適當(dāng)?shù)拇黉N資訊。進(jìn)貨物流的流程說明“牛奶路線”如何確?？梢圆粩嘞蚬?yīng)商收取小量的貨物。所有這些流程都是為了確保整條供應(yīng)鏈的流動(dòng)順暢。

透過后拉式生產(chǎn)制度來管理能見度

后拉式生產(chǎn)制度（pull system ）的作用，是將連續(xù)的生產(chǎn)單位連結(jié)在一起。很明顯地，在供應(yīng)鏈中，后拉式生產(chǎn)制度的角色就是將資訊流與原料流連結(jié)在一起，從而平衡供應(yīng)與需求。讓供應(yīng)商坐落于靠近工廠的地方，這種單純性可以將作業(yè)階段（但不是規(guī)劃階段）的協(xié)調(diào)需求降到ABC。

后拉式生產(chǎn)制度也是豐田的執(zhí)行方式，這么做可以讓變數(shù)顯而易見。我們以的座椅供應(yīng)個(gè)案為例，10 在這個(gè)個(gè)案中，供應(yīng)商將座椅運(yùn)送到生產(chǎn)線。當(dāng)車子一離開涂裝區(qū)，座椅供應(yīng)商會(huì)收到一個(gè)信號(hào)，顯示有座椅的需求。

座椅會(huì)依照收到信號(hào)的順序來生產(chǎn)，然后及時(shí)以貨車送到生產(chǎn)線，讓座椅可以在ABC終生產(chǎn)線上安裝完成。在正常狀況下，有一些座椅可能會(huì)受到損壞，有一些則可能與車子不合。

不過，這個(gè)個(gè)案描述了一個(gè)狀況，那就是不但有幾輛車待在組裝線后頭的“門診區(qū)”（clinic area ）等候更換座椅，而且似乎沒有人意識(shí)到這個(gè)座椅問題。

后拉式生產(chǎn)制度失靈了嗎？有種說法是，這種問題是因?yàn)楹罄缴a(chǎn)制度累積而成的。但我們的想法是，后拉式生產(chǎn)制度奏效了。它揭露出應(yīng)該加以處理的系統(tǒng)性問題。

由于隨機(jī)變數(shù)使然，因此有一個(gè)或多個(gè)座椅等著被安裝是可想而知的事；但有幾輛車等著要更換座椅，那就表示事情有點(diǎn)不對(duì)勁了，應(yīng)該要馬上處理。

不過，強(qiáng)迫座椅供應(yīng)商或一家輪胎與車輪組裝供應(yīng)商以后拉式生產(chǎn)制度來生產(chǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈有什么好處？它強(qiáng)迫供應(yīng)商要將流程標(biāo)準(zhǔn)化、平衡產(chǎn)量，要求它自己的供應(yīng)商以平穩(wěn)的方式來運(yùn)送產(chǎn)品。

因此，假設(shè)一項(xiàng)關(guān)鍵零件阻礙了生產(chǎn)，豐田的工程師和座椅供應(yīng)商就會(huì)很快意識(shí)到問題的存在。利用這套系統(tǒng)內(nèi)含的功能來管理隨機(jī)變數(shù)的好處在于，它讓真正的系統(tǒng)性問題可以及早出現(xiàn)警訊，也讓供應(yīng)鏈社群的磚業(yè)技術(shù)集中在解決問題上。

透過目視管理來管理能見度

目視管理（visual controls ）有幾個(gè)目的，ABC是讓問題無所遁形，從而讓團(tuán)隊(duì)成員可以確認(rèn)變數(shù)，在一定的時(shí)間內(nèi)做出決策。如果團(tuán)隊(duì)成員無法做出決策，這個(gè)個(gè)案就會(huì)被視為特殊個(gè)案，應(yīng)該被逐步增強(qiáng)。

我們已經(jīng)知道，在一條供應(yīng)鏈里，應(yīng)該對(duì)容許的變數(shù)組合做出限制，然后透過造訪供應(yīng)商及經(jīng)銷商來了解他們的流程。

豐田公司董事長(zhǎng)張富士夫ABC近將查看問題的定義又進(jìn)一步延伸，“你自己看過問題了嗎？”我們也提到將工程師送去造訪供應(yīng)商及經(jīng)銷商的做法。這種習(xí)慣做法揭露了目視管理的第二個(gè)目的，特別是對(duì)供應(yīng)鏈而言：直接學(xué)習(xí)不同的系統(tǒng)。

讀者可能想知道，要管理供應(yīng)鏈必須有多少ABC手的學(xué)習(xí)。我們?cè)趯W(xué)習(xí)理論這部分會(huì)探討此問題。目視管理的第三個(gè)目的是，無論部門或負(fù)責(zé)人是誰，這么做可以對(duì)每個(gè)人提供能見度。

“豐田模式”文件寫道：“我們利用目視管理來分享對(duì)實(shí)際狀況的共識(shí)?！?p> 透過平衡工作量來管理能見度

平準(zhǔn)化（平衡工作量）有許多目的。ABC，它是連續(xù)流動(dòng)（continuous flow ）及拉式生產(chǎn)的必要條件。第二，在供應(yīng)鏈的層級(jí)上，它減少了假性的需求波動(dòng)，或是長(zhǎng)鞭效應(yīng)（bullwhipeffect ）。

第三，它讓系統(tǒng)性的變化如產(chǎn)品組合的變動(dòng)或需求的減緩具有能見度，并讓規(guī)劃者可以運(yùn)用以速度為基礎(chǔ)的規(guī)劃方法。它讓產(chǎn)量與銷售速度（使用節(jié)拍的概念）相符。因此，平準(zhǔn)化加上組合規(guī)劃是讓供應(yīng)鏈保持平穩(wěn)的關(guān)鍵。

如第3 章所言，組合策略并非表示要生產(chǎn)與供應(yīng)相同的產(chǎn)品組合給全球的每位經(jīng)銷商。供應(yīng)鏈讓每位經(jīng)銷商及每個(gè)區(qū)域可以將重心放在賣得ABC的80% 的產(chǎn)品上。在國(guó)內(nèi)甚至是區(qū)域的層級(jí)上，透過細(xì)心的規(guī)劃可以調(diào)整累積的變數(shù)，讓它們吻合整體的銷售目標(biāo)。

因此，生產(chǎn)的產(chǎn)品組合會(huì)比經(jīng)銷商銷售的組合多得多。這個(gè)例子足以說明，允許在地的（或隨機(jī)的）變數(shù)存在，并在zhongyang的層級(jí)上來做調(diào)整，可以讓控制更為有效，且規(guī)劃更為ABC。

此外，將平準(zhǔn)化運(yùn)用到銷售趨勢(shì)上，當(dāng)較重大且較困難的問題出現(xiàn)時(shí)，如近來Tundras 的下滑、Prius 的需求稿漲，可以很快就發(fā)現(xiàn)，然后加以管理。每位供應(yīng)鏈經(jīng)理在被問起車子組合或是數(shù)量的波動(dòng)哪一項(xiàng)比較難管理時(shí)，他們就可以運(yùn)用豐田的原則，ABC地回答這當(dāng)中的利弊得失。

在一次訪談中，渡邊捷昭提出平準(zhǔn)化的另一項(xiàng)用途，亦即用來管理風(fēng)險(xiǎn)。要對(duì)全球的需求變動(dòng)做反應(yīng)是很困難的一件事，一家公司要如何在供應(yīng)更多汽車到中國(guó)這個(gè)熱門市場(chǎng)或供應(yīng)更多貨車到美國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，還能力行平準(zhǔn)化？

豐田的解決方案是利用日本的產(chǎn)能來平穩(wěn)產(chǎn)量。這要怎么做？我們假定：全球各個(gè)市場(chǎng)都有起有落，但整體而言，這些波動(dòng)會(huì)互相抵消。

不過，基于物流問題，以及更換工廠機(jī)械設(shè)備所需耗費(fèi)的龐大人力，豐田不太可能從相對(duì)低迷的美國(guó)（貨車）市場(chǎng)來供應(yīng)產(chǎn)品，以滿足稿漲的需求，而是利用一家非常具彈性的日本工廠來滿足這個(gè)需求。渡邊將這種概念稱之為“全球連結(jié)生產(chǎn)”（global-link production ），其優(yōu)點(diǎn)在于所有工廠都能被充分利用，既能滿足需求，又能測(cè)試彈性。

透過暫停生產(chǎn)線以解決問題來管理變異性暫停下來解決問題的優(yōu)點(diǎn)眾所周知。在供應(yīng)鏈里，這種方法可能不是ABC有效益的。以前述座椅問題為例，不可能每發(fā)現(xiàn)一個(gè)有瑕疵的座椅就停下生產(chǎn)線來解決問題，這么做太浪費(fèi)時(shí)間且成本太稿。這表示公司得放棄這項(xiàng)原則嗎？

暫停下來解決問題背后的邏輯到底是什么？考量的重點(diǎn)有二：ABC，改善行動(dòng)拖延得愈久，因果之間的連結(jié)就會(huì)變得愈微弱。（試試一項(xiàng)記憶練習(xí)：回頭看一遍本書的前一百頁(yè)；在你重讀這一百頁(yè)之前，先回想一下你讀到了什么。）第二，除非暫停生產(chǎn)或供應(yīng)，否則這個(gè)問題永遠(yuǎn)無法取得它應(yīng)有的優(yōu)先權(quán)，從而找出ABC的解決之道。

后者比較難以捉摸?？梢詫栴}記錄下來，如此一來資訊就不會(huì)流失，這么做解決了ABC個(gè)考量。不過，我們?cè)撊绾卧O(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈，而這個(gè)供應(yīng)鏈可以將重點(diǎn)放在需要加以解決的特殊原因上？怎么做才能找出問題的根本原因，然后永遠(yuǎn)解決這個(gè)問題？

渡邊舉了一個(gè)例子說明在供應(yīng)鏈上該怎么做。在他接任公司總裁之后，出現(xiàn)了幾個(gè)品質(zhì)問題。他指示工程師將根本原因找出來。調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)，這些問題是因?yàn)樵O(shè)計(jì)瑕疵或前置期不足造成的。他們決定做個(gè)的實(shí)驗(yàn)，對(duì)大量的原型進(jìn)行測(cè)試。渡邊的反應(yīng)是：“我不會(huì)讓相同的問題再度發(fā)生。”他暫停了幾項(xiàng)計(jì)劃，就像作業(yè)員暫停生產(chǎn)一樣。

我們?cè)趨⒃L肯塔基州的豐田工廠時(shí)，他們告訴我們另一個(gè)例子，看得出來這種近乎頑固、堅(jiān)持要根除瑕疵的做法相當(dāng)普遍。問題出在Solara 敞篷車的頂篷上；ABC批送到豐田的頂篷品質(zhì)有瑕疵。頂篷的供應(yīng)商早已搬到工廠附近，成立了一座工廠，ABC供貨給豐田。

豐田需要改變管理風(fēng)格及供應(yīng)商的做法，才能解決問題。一位工廠的經(jīng)理被告知要磚門負(fù)責(zé)與該供應(yīng)商共事，直到所有的根本問題消失為止。這位經(jīng)理ABC后在供應(yīng)商的工廠待了好幾個(gè)月。

當(dāng)我們提到找出ABC對(duì)策時(shí)，很多經(jīng)理人往往會(huì)感到困惑。我們的答覆是，找出問題的ABC重要原因，然后加以解決。首先需要將優(yōu)先順位法（亦即顧客ABC，供應(yīng)商及經(jīng)銷商其次，工廠ABC后）與找出需要解決的系統(tǒng)性問題的工具結(jié)合在一起。

此外，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要暫停生產(chǎn)，并加以解決。這三項(xiàng)做法必須結(jié)合?！柏S田模式”文件提出了指導(dǎo)方針：“強(qiáng)調(diào)具體的證據(jù)／的盡職調(diào)查：只有在的調(diào)查與測(cè)試，并決定該怎么做之后，才能采取行動(dòng)?！盄(待續(xù))

摘編自 《豐田供應(yīng)鏈管理－創(chuàng)新與實(shí)踐》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺(tái)灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)