金姬兒?葛拉漢（Ginger Graham）現(xiàn)為蓋登特集團（Guidant）總裁辦公室的集團主席，這是一家總部位于印第安納波里斯（Indianapolis）的醫(yī)學(xué)技術(shù)公司，葛拉漢的領(lǐng)導(dǎo)工作當(dāng)中非常重視正直誠懇。
在她擔(dān)任心血管系統(tǒng)公司（Advanced Cardiovascular System, ACS）總裁兼執(zhí)行長不久后，員工當(dāng)中的不滿情緒與負面辦公室政治的滋生蔓延，使她決心做出企業(yè)文化的重大變革來挽救這家公司，與大型企業(yè)組織體相反的，她決定要用誠懇態(tài)度來對員工講話。
在她對著全體美國地區(qū)行銷人員的有力演說中提到：“我常聽聞心血管系統(tǒng)是家了不起的公司，不過坦白說，我所見到的卻不是這么一回事。我看到的是士氣低落的員工、有所覺悟的顧客以及相互指責(zé)的同事。
我認為這家公司研發(fā)部門與生產(chǎn)部門根本是在對干，負責(zé)行銷的在座諸君對研發(fā)部門多所責(zé)備，而研發(fā)部門則老是怪罪行銷部門，所有人都忙于相互謾罵，以致于沒哪件事情是做好的，也難怪公司客戶對我們有滿肚子的怨氣?！?p>葛拉漢雖非ABC個說出實情的執(zhí)行長，卻是少數(shù)能以誠懇態(tài)度并采取步驟來影響這家公司企業(yè)文化的人之一。她鼓勵稿階經(jīng)理接受輔導(dǎo)，對基層員工實話實說，幾近神格化地推崇講真話的人，并用“誠實”論壇的方式來自我督促。
她從上而下地貫穿整個企業(yè)體展開溝通，直到開誠布公與誠實無偽成為業(yè)務(wù)推展的方法。而對外新聞稿以及與別家公司的溝通，也不再隱瞞任何壞消息。有一年在耶誕節(jié)逼近之時，因為某項新產(chǎn)品突然間供不應(yīng)求，公司稿階經(jīng)理找來員工幫忙，在全體同仁參與的會議上說明目前遭遇的狀況，經(jīng)過了全公司上下的通力合作，終于找出解決問題的可行方案。
這件事后來成了心血管系統(tǒng)公司傳奇故事的一部分，也讓員工明白盡管是管理階層還是得靠他們幫忙。九一一恐怖攻擊事件發(fā)生后，由于承擔(dān)運輸任務(wù)的飛機被迫停飛，公司員工開車奔波了好幾百英里，為了運送產(chǎn)品到各個醫(yī)院的事跡也是這家公司傳奇故事之一。盡管別的企業(yè)或許也有諸如此類的故事，但沒有像他們那樣讓員工分享的事跡，并藉此增強行為標準來抑制負面辦公室政治。
全體總動員
假若你的公司已經(jīng)擁有一套從辦公室政治準則中衍生出的原則與價值觀，但也需要明確討論出哪種公司氛圍是大家所期盼的，如此員工才能真正受益。我ABC近曾與某公司經(jīng)理談及他新任執(zhí)行長的一些事情，“那個可憐的家伙是小孩穿大鞋，”他說：“前任執(zhí)行長太偉大了，因此沒人認為他有辦法卸下這個包袱?！?p>這就像過去詹森總統(tǒng)試圖循著甘乃迪腳步往前走時所面臨的同樣問題。任何一位在孚眾望者之后接掌公司的人，所面對的都是一場長期與艱難的挑戰(zhàn)，在此情況下你該怎么做才好呢？
首先，別把自己的意志強壓在員工頭上，這將會遭致反彈，而且先別急著做組織上的調(diào)整，當(dāng)你評估出事情該怎么做時，慢慢讓員工了解你的意圖。不要想著要去控制員工，而是協(xié)助他們把內(nèi)心的想望說給你聽，這么做就可以從他們那里引導(dǎo)出部分問題的解決之道，這比起你自己想怎么做要來得更有說服力。
鼓勵公司所有層級的員工（或者他們的主管代表）匿名投書，把自己關(guān)切的問題貼到網(wǎng)站上，或者從特定的一般網(wǎng)站寄發(fā)電子郵件到指定信箱。
在你有了相當(dāng)多的訊息資料后，設(shè)置一組人依據(jù)這些資料的主題加以區(qū)分：爭議性、關(guān)切性、期望性、挫折感以及對某些人的指責(zé)，這當(dāng)中可能會是：某人不公平的升遷；升遷標準不明確或只適用某些人；員工覺得受到排擠，無法獲得重要資訊；或是其他讓人認為是負面辦公室政治手段（比如造謠生事、暗箭傷人、用人唯親、打小報告、陰謀篡位、玩弄語言游戲等）卻受到獎勵；從這些問題當(dāng)中你將可衍生出一系列的革興目標—由指出哪些需要改革與ABC后執(zhí)行改革的人所提出的目標。
從員工的回響中明白公司政治環(huán)境的問題所在，再根據(jù)這些資料發(fā)展出準則綱領(lǐng)，藉此讓那些提供你訊息的人可以和改革的過程保持著密切關(guān)系。
你可以參考我的另一本著作《秘密握手》所提及，在各種形式的政治競技場中，運用有代表性的抽樣詢問或匿名回應(yīng)，讓員工針對每個部門加以評比，依序從ABC少的到充滿病態(tài)的辦公室政治，并對整體公司的狀況氛圍加以評論。
我曾經(jīng)協(xié)助正在發(fā)展正面辦公室政治計劃的輝瑞大藥廠（Pfizer）這樣做過，并也引導(dǎo)出至為豐碩的討論成果。當(dāng)你讓員工參與其中，那么休戚相關(guān)和共鳴便會油然而生，每個人都會認為自己在相關(guān)的活動與成果中也有一部分的貢獻，也因為員工的參與，即使是沒有加入的企業(yè)ABC也能明白這是怎么回事。
另一個企業(yè)要采取的方法（是先前策略的補充或分支）—雖說在廣泛性不若前面所述的方法，但在建設(shè)性上卻不遑多讓—是創(chuàng)造出假設(shè)性的各種辦公室政治情境，讓員工以團體方式加以討論。
這類情境亦可得自員工的回響來設(shè)計劇本，諸如造謠生事、背后傷人、搶取功勞、處事不公、壟斷訊息、不懷好意的欺瞞等等。能夠的話，叫公司各個層級員工創(chuàng)造這類假設(shè)情境，邀請每個人藉由特地為此發(fā)展所設(shè)的網(wǎng)站或電子信箱，針對這些假設(shè)情境發(fā)表自己的看法，然后找來較具代表性的人，以更開放的方式對其中某些情境該如何處理開會討論。
在所有討論案例中皆不指名道姓，也不以發(fā)生過的真實情事作為基礎(chǔ)，ABC是以一般性題材為準則，較為特殊的案例則留給各部門自行處理，或者交由特別覺得受委屈的人去解決。一旦企業(yè)組織變得能優(yōu)游自在地討論辦公室政治，問題也將能早些浮現(xiàn)出來，如此能將傷害降到ABC。
我經(jīng)常受邀深入企業(yè)組織解決潛在性的辦公室政治災(zāi)難，這些棘手的狀況必須藉由探討雙方的認知、厘清問題的癥結(jié)、建立彼此互信、逐步溝通，才有可能解開這種辦公室政治死結(jié)。
做這些事情，必須透過磚家的協(xié)助，一旦整個情勢達到緊要關(guān)頭時，典型的經(jīng)理人經(jīng)常是束手無策的。然而要是企業(yè)能公開地討論辦公室政治問題，那么危機發(fā)生的頻率就會少上許多。
人們會用語言描述自己的經(jīng)驗來作為情緒的發(fā)泄管道，“這純粹是十足的背后插刀”、“我曉得自己被邊緣化了”、“這實際上是推諉卸責(zé)”、“要有較積極的作為就是公開辯論”、“我們?nèi)鄙俚木褪怯性捴闭f”，在企業(yè)組織里若有人這樣說話，那就表示這家公司并沒有把辦公室政治塞在地毯底下。
假如正面形式與負面形式的辦公室政治都被討論過，并也能適當(dāng)?shù)丶右怨芾?，企業(yè)組織便有辦法面對辦公室政治的不安與紛擾，反之則是冒上淪為這些問題的犧牲品的風(fēng)險。
你的公司可曾討論過辦公室政治問題？可有什么場合能讓你表達關(guān)切的議題，以及對正面辦公室政治提供成堆的贊美之詞？假如答案都是“沒有”，該是提議展開某些政治準則基礎(chǔ)工作的時候了。@(本文完)
摘 自 《PQ學(xué)：學(xué)校沒教的辦公室政治學(xué)》 方言文化出版事業(yè)有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
