用我們今天的話來講,項羽從一個為了生計落魄的打工青年,到創(chuàng)辦自己的企業(yè)并發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的人生輝煌,再到企業(yè)破產(chǎn)跳樓自殺。短短不到八年的時間,有其歷史的偶然因素,可能更多的是其歷史的必然因素。
從表面上看項羽公司破產(chǎn)是被競爭對手劉邦公司的打敗,敗在其政治幼稚和迷信武力。但項羽公司的破產(chǎn)從其一開始就已經(jīng)注定,其實質(zhì)是敗在其內(nèi)部—公司管理混亂。我們從以下幾點對項羽公司進行分析,能發(fā)現(xiàn)項羽公司破產(chǎn)的必然及對我們現(xiàn)代企業(yè)管理一點點啟示。
一、從企業(yè)的戰(zhàn)略上講,項羽公司沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),有點走到那里算到那里。在其公司發(fā)展處于頂峰時,戰(zhàn)略目標(biāo)好像是告訴親朋好友自己發(fā)達——衣錦還鄉(xiāng)(富貴不歸故鄉(xiāng),如錦衣夜行,誰知之者?。?。到ABC后公司破產(chǎn)時,其目標(biāo)好像是證明給員工看—我是經(jīng)營稿手,我做促銷活動從來沒有失敗過。
我今天公司破產(chǎn)是競爭太激烈,不是我不會經(jīng)營(吾起兵至今八歲矣,身七十余戰(zhàn),所當(dāng)者破,所擊者服,未嘗敗北,遂霸有天下。然今卒困于此,此天之亡我,非戰(zhàn)之罪也。)。到自己失敗時都不知道自己的目標(biāo)在哪里,更不知道誰是自己真正的競爭對手,放棄了打敗競爭對手ABC的機會。到ABC后快破產(chǎn)時的目標(biāo)就是證明他自己能做促銷活動,至死認為公司破產(chǎn)是競爭太激烈及老天爺不給機會。
我們現(xiàn)在很多企業(yè)也不是如此嗎?走到那算到那,錯過一次又一次的發(fā)展機會,計較于一時的得失,表面上看我們活得還可以,今年又增加了多少營業(yè)額,實際上離死亡卻越來越近了。到破產(chǎn)時都不知道自己為什么會失???跟項羽一樣認為是競爭造成的,是經(jīng)營環(huán)境不好不能怪我不會經(jīng)營。我們管理者不管在什么時間都必須為自己的組織制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo),更要有達到其戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)策。
二、從項羽公司內(nèi)部管理來看,項羽公司內(nèi)部沒有任何溝通氛圍,更沒有各種溝通機制。在項羽公司其發(fā)展頂峰時,一個叫“說者”的人跟項羽同志建議把公司留在關(guān)中,而項羽以要衣錦還鄉(xiāng)而據(jù)絕。而提建議的“說者”因建議沒有采納而發(fā)了點牢騷,竟然被項羽同志開除下崗(人或說項王曰:“關(guān)中阻山河四塞,地肥饒,可都以霸?!表椡跻娗貙m皆以燒殘破,又心懷思欲東歸,曰:“富貴不歸故鄉(xiāng),如衣繡夜行,誰知之者!”說者曰:“人言楚人沐猴而冠耳果然?!表椡趼勚?,烹說者。)。別人給他提了不同意見,不單不能聽進去還把提意見的人給開除了。造成項羽公司再也無人提建議而言路堵塞,內(nèi)外失聰。
項羽同志內(nèi)無自知之明,外無逆耳之言。我們很多老板及管理者,在其創(chuàng)業(yè)發(fā)展的初始階段,都能認真與人溝通,聽進別人不同的意見。但當(dāng)事業(yè)有所成就時,就只能聽夠功頌德的好話,聽不得半點不同意見。到ABC后變成沒有人講真話,反映真實的問題,只講老板想聽的好話,聽到永遠是形勢一片大好。
我們管理者不但要營造一個好的溝通氛圍,更要建立一個好的溝通機制。讓我們管理者能真真實實時時刻刻的了解市場,知道組織內(nèi)部的運營狀況。
三、項羽同志不知道分工則,不善于用人。項羽公司好像只有項羽一個人在工作,看到項羽同志起早貪黑事無大小的在不停的工作。其原因是項羽同志認為別人都干不好,只有自己才能干好,確實其工作能力也非常強,基本上把工作都能做完。
但項羽公司就沒有招聘員工嗎?有,如副總經(jīng)理項伯(遠房親戚)、幕僚尊為老師的范增、行銷總監(jiān)級別的鐘離味、龍旦、周殷、司馬欣、曹咎及韓信、陳平等。因得不到發(fā)揮重用的機會,韓信與陳平兩位同志跳槽到競爭對手劉邦公司去了;司馬欣及曹咎因有恩于項羽個人而得到重用,讓他們?nèi)ナ貞?zhàn)略位置的根據(jù)地市場,結(jié)果丟了;項伯很早就成了劉邦公司安在公司的間諜,而行銷總監(jiān)周殷在ABC關(guān)鍵時候跳槽到劉邦公司;真正忠誠的范增老師及鐘離味因流言蜚語而不信任得不到重用。
項羽同志相信那些自己的親戚朋友及重用對自己有恩的人,而有才華能力的人因得不到重用而跳槽,對忠誠的人又不信任大加防范。我們今天的管理者不是仍然犯著相同的錯誤嗎?把合適的人放到合適的崗位,善于用人。
“重視人才,以人為本”不僅僅是口號,真真實實的理解人是資源,而不是成本。人力資源工作是我們一切工作的基礎(chǔ),沒有一個ABC的團隊,就如同我們在沙灘上建樓一樣——根基不實。我們不但要建立一個“以人為本”的氛圍,更要建立的是用人機制體系。根據(jù)調(diào)查從寶潔出去的人,可以組建多個寶潔。但寶潔仍然無法戰(zhàn)勝,其根本原因是其的人才培養(yǎng)的體系機制是無法復(fù)制、戰(zhàn)勝。
四、項羽公司的考核機制不明確,其賞罰的依據(jù)是項羽同志的個人喜好。韓信同志對項羽曾經(jīng)有一句非常到位的評價(至使人有功當(dāng)封爵者,印刓敝,忍不能予),是指項羽人有功當(dāng)獎時,把印刻好了留在手上都磨掉棱角,仍然舍不得獎給有功的人。
在楚漢兩個公司競爭中,項羽公司的員工好像大多數(shù)都默默無聞。究其主要原因,還是項羽公司的員工沒有積極性。為何沒有積極性?其主要因素是員工拼死拼活的工作,沒有任何回報其積極性可想而知。真正有功勞、功勞大不但沒有獎勵,而那些沒有功勞的及功勞小的人。因與項羽私人感情好的,或者對項羽私人有恩反而有獎勵。在項羽公司上市獎勵時,司馬欣就因早年在項羽叔侄落魄時幫過忙而得到較大獎勵。而在項羽公司建立上市立了很大功勞的田榮、陳余等,因平時有點不太聽話及常年在外與項羽不夠親近而沒有任何獎勵。
因為獎勵不公平,田榮、陳余等人一氣之下辭職單干。反過來與項羽公司競爭,平白無故制造出更多的競爭對手。因為與田榮、陳余等公司的競爭,而忽視了真正的競爭對手劉邦公司。項羽公司的破產(chǎn),其田榮、陳余等人的辭職是非常重要的轉(zhuǎn)捩點及重要的因素。造成的根本因素是項羽公司考核不明確不公平。
我們今天有多少的管理者及老板,仍然犯著與項羽一樣的錯誤??己藳]有依據(jù)、不透明、不公平,其考核的依據(jù)就是老板的個人喜好、個人感覺。這樣的團隊有何戰(zhàn)斗力?員工會有何積極性?
項羽公司的破產(chǎn),是其公司內(nèi)部因素造成的,是項羽其個人性格發(fā)展的必然結(jié)果。作為一個管理者,我們不一定需要自己能攻城拔寨、能爭善哉。需要我們能為組織制定一個非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo);更需要我們能從諫如流、善于傾聽,營造一個良好的溝通氛圍及溝通機制;還需要有能力發(fā)現(xiàn)人才、使用人才,把合適的人放到合適的崗位,給人才一個施展才華的空間;非常需要我們能做到賞罰分明,建立非常明確透明公正的考核機制。
歷史反復(fù)證明了這些簡單易懂的道理,也不停地懲罰著那些不能做到的管理者。需要我們管理者能真真實實從古人的教訓(xùn)中,能吸取一些經(jīng)驗和心得。
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