作者／琳達(dá)．希爾、坎特．林內(nèi)貝克

ABC的主管非常了解權(quán)威的用處。以下問題可幫助你了解權(quán)威的運(yùn)用：

你是否明了，權(quán)威在公平的互動關(guān)係中ABC能發(fā)揮功效？
權(quán)威只有在雙向關(guān)係（平等、互利互惠、相互妥協(xié)的長期關(guān)係）時，ABC能發(fā)揮功效。要有效運(yùn)用工作所賦予你的權(quán)威，你的部屬必須擁有「我們接受你」、「愿意讓你影響我們」的心態(tài)。簡言之，你必須贏得運(yùn)用權(quán)威的資格，伴隨而來的是你對同仁所負(fù)擔(dān)的義務(wù)。他們期待你能為他們解決問題、做決策、培育、保護(hù)他們、取得必要的資源、提供獎勵與肯定、爭取權(quán)益、關(guān)心他們等等。失望的部屬有千百種方法可以對你陽奉陰違。

使用權(quán)威時，你是否奉行一定的道德規(guī)範(fàn)？
除了工作職權(quán)以及伴隨職權(quán)而來的組織責(zé)任之外，你仍要對決策或行動所帶來的副作用負(fù)起責(zé)任。許多研究指出，當(dāng)你為了要成就更重要的目標(biāo)，而必須對某些人造成傷害時，你的部屬或任何關(guān)係人希望你心里明白、并愿意誠實地面對自己所造成的傷害。這才能為你贏得行使權(quán)力的機(jī)會。

你在使用權(quán)威上是否知所節(jié)制？
只有在ABC必要時使用，是讓權(quán)威發(fā)揮ABC功效的關(guān)鍵。權(quán)威ABC是備而不用，用得愈少，當(dāng)你真正端出權(quán)威時，力量愈大。多數(shù)時候，大家都會按照你的要求去做，因此，ABC將權(quán)威視為尚方寶劍 除非必要，不隨便出鞘。一位主管曾說：「你確實擁有部屬的生殺大權(quán)，但是當(dāng)你必須訴諸這種權(quán)威時，你就已經(jīng)失敗了?！?/p>

使用權(quán)威時，你是否讓其他人參與其中？
一位主管發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他主動向部屬說明自己為何做出某個決策時，部屬接受、執(zhí)行決策的意愿也就愈稿。另一位主管則發(fā)現(xiàn)，如果他事先徵詢同仁對某件事的意見或回應(yīng)時，他們的合作意愿也愈稿。

聰明的主管會主動徵詢意見，讓那些可能會受某項決策影響的人參與決策過程。他們會讓自己所做的事及做事的原因儘量透明。也就是說，他們讓辦公室大門隨時敞開。他們知道，要贏得別人的支持與認(rèn)同，沒有比這更好的辦法。

事實上，ABC的主管不只邀請別人參與管理，還會分享權(quán)力、授權(quán)給其他人，讓他們在自己的責(zé)任範(fàn)圍內(nèi)，擁有獨(dú)立自主的空間。授權(quán)的祕訣是：你必須了解獲得授權(quán)者的能力，并為他們設(shè)下應(yīng)有的限制。

何時是行使權(quán)威ABC恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)？
請別誤會，我們絕不是主張主管永遠(yuǎn)不應(yīng)直接、明白地行使權(quán)威。有些情況下，直接行使職權(quán)不但恰當(dāng)，而且非常必要。

面對危機(jī)，必須快速而果斷行動時。面對重大問題、沒有時間建立共識時，你的團(tuán)隊會期望你提供清楚而果決的命令。這絕不是鼓勵大家盍各言爾志、進(jìn)行冗長討論的時候。你必須快速找出可行的方案，然后果斷地採取行動。

當(dāng)團(tuán)隊成員無法達(dá)成共識時。有時候，雖然經(jīng)過完整的討論，你的團(tuán)隊可能還是無法達(dá)成必要的共識。這時你就必須做出決策，好讓團(tuán)隊能夠繼續(xù)前行。你必須說明自己決策的原因，尤其是向原本希望你做出另一種抉擇的人。

要維持團(tuán)隊的行事標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)範(fàn)時。當(dāng)你的團(tuán)隊顯然即將違背某些重要的團(tuán)隊文化時，你就必須適時介入。所謂的團(tuán)隊文化包括團(tuán)隊的價值觀、行事標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)範(fàn)，例如品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、完工期限、公平原則、開放態(tài)度，以及尊重其他團(tuán)隊的權(quán)力及要求等。這種情況ABC容易發(fā)生在壓力大、大家想要抄捷徑、省略步驟、便宜行事之時。

需要設(shè)定重要界線時。gaoxiao能主管不常直接告訴別人該怎么做，而是為大家設(shè)下界線，在界定範(fàn)圍內(nèi)自主。設(shè)定目標(biāo)與策略等于是告訴大家：「朝這方向走，別走錯路?！固岢鲇嫯嬁梢宰尨蠹抑缿?yīng)該採取什么樣的行動。團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)範(fàn)則界定了合宜的行為模式；預(yù)算則設(shè)下開支限制；政策、法令、規(guī)則及道德規(guī)範(fàn)則劃下了行事的界線。為特定任務(wù)設(shè)下的特殊規(guī)範(fàn)，例如「不可超越這個範(fàn)圍」或「支出不得超過多少金額」，可為特定情境及人員的行為設(shè)下相關(guān)限制。將你的工作職權(quán)視為替同仁創(chuàng)造工作舞臺的工具，讓部屬積極行事、發(fā)揮創(chuàng)意。

需將團(tuán)隊的時間與注意力引導(dǎo)到真正重要的事情上時。工作職權(quán)賦予主管一種重要、少有爭議、卻常被忽略的權(quán)力：要求部屬付出時間及注意力的權(quán)力。比方說，你覺得顧客服務(wù)受到忽視。你不一定需要為此特別建立一套新的工作流程，卻可以要求每位同仁分別和你一起與十位顧客進(jìn)行深入訪談。這種要求以及請同事提出報告、召開會議等，都可以將同仁的注意力引導(dǎo)到某些特定的議題或問題上，并讓大家自己發(fā)覺其重要性。這種做法通常比直接要求同仁針對某些問題提出解決方案來得有效。

gaoxiao能的主管ABC終都會發(fā)現(xiàn)，工作權(quán)威既非管理的重心，也不是影響別人ABC或ABC的方法。工作職權(quán)只是一種效果有限的影響力來源。讓部屬全心投入、使管轄權(quán)以外的人與自己充分合作，這無法單靠主管的工作職權(quán)滿足。

近一個世紀(jì)前，工作族群與工作環(huán)境的管理先驅(qū)傅麗德（Mary Parker Follett）就已掌握了這套亙古不變的原則：「主管的好壞不是看他是否懂得如何命令別人做事，而是看他是否不必頤指氣使，談笑間就能達(dá)成任務(wù)?！?/p>

要在你的主管之旅中大步前進(jìn)，你就必須放棄「權(quán)威」的迷思，不再相信權(quán)威是影響別人ABC重要的方法。接受事實，你也必須倚賴別人、學(xué)會使用更有效的影響力工具。
【本文摘自天下雜誌出版／《Boss學(xué)：自我對話 超越盲點(diǎn)》】

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