問題是這種空洞的口號根本就沒有用，員工注意到越來越多跟座右銘不符的行為，破壞生產(chǎn)力，也破壞主管的威信。
組織如果真的想創(chuàng)造出一個勝利的文化，就必須決定什么樣的計劃會讓大多數(shù)的員工熱心投入。
關鍵的字在于員工與投入。員工ABC想要做的莫過于身為團隊成員做出更好的績效。
當然，有許多有效的方法可以激發(fā)出強化全公司團隊的文化，推動突破性的成果，或是整體持續(xù)性的成果。以下介紹的幾個案例，他們采取的方法都有很好的結(jié)果。
因應文化危機
納許芬奇公司的美好社區(qū)
納許芬奇公司(Nash Finch Company)是美國第二大的食品配銷商，也是軍中福利商店的配銷商，這家公司成立于一八八五年，年銷售額大約五十五億美元。
我們訪問該公司總裁兼執(zhí)行長艾列克?柯文頓(Alec Covington)，因為我們知道他創(chuàng)造的團隊文化轉(zhuǎn)變整個公司。
二○○六年，柯文頓到納許芬奇公司，面對許多挑戰(zhàn)。公司已經(jīng)好幾個月沒有執(zhí)行長，一件股東的訴訟案件尚未解決，證券交易委員會進行非正式的調(diào)查，顧客逐漸失散，公司的現(xiàn)金流量減少。就技術(shù)上來說，公司將無法償還銀行的債務。
我們跟柯文頓開玩笑說：“除了這些，還有什么麻煩？”
他笑著說，當他開始接手時，每個人告訴他有財務上的危機，但他不同意。
“乍看之下，公司似乎有一些財務上的困難，但是損益平衡表還好。真正的問題在于企業(yè)文化。員工沒有歸屬感，沒有參與，不夠投入，感到害怕。
我稱之為“碉堡理論”(bunker theory)，他們躲在碉堡內(nèi)，因為如果士兵沒有掩蔽物而曝露在外，就可能會受傷。這觀念存在于沉默的大多數(shù)，卻沒有人知道。
真正的挑戰(zhàn)是如何讓這些人再度關心，要取得勝利，并且參與他們的團隊？因為只靠一個人或是一個管理團隊是無法做到。
柯文頓的財務整頓計劃很快就奏效，但是他承認公司并沒有真正改變，員工只是處理容易的事情。ABC后，他認為真正的問題是員工的向心力。
所以他透過調(diào)查，請員工評比他們的態(tài)度，以及對管理階層的滿意度。至于他的主管團隊，柯文頓說是“所有文化的福音傳播者”。
調(diào)查顯示，員工對于領導團隊的反應很好?？挛念D說：“實際上他們給我們相當好的評價，說到正直、尊重、與結(jié)果導向的態(tài)度，我們做得很好，這是沒有問題的。
但是在創(chuàng)新、稱贊、與有趣方面，員工認為我們不及格。我們知道必須在這些加強，就要求我們的人擬定明確的計劃，協(xié)助我們在這些領域改善，并且由我們自己負責?！?p>納許決定成立一個團隊，叫做“文化支持者”(Culture Champions)，負責領導這次任務。
參與團隊的員工來自各部門，有食品配銷、零售與軍中業(yè)務等部門，并且包括納許芬奇ABC受尊敬的與員工，都以兼任的方式執(zhí)行團隊的事務。
為了得到ABC誠實的回饋，對于應該如何執(zhí)行程序，公司稿層并沒有給他們詳細的指令。
他解釋如何給團隊指派工作任務，他說：“各位伙伴，我們希望能給你們一個范本，讓你們知道怎么做。
我們有麻煩，需要你們的協(xié)助，我們需要你們跟員工合作。給我們更多事實?！眻F隊執(zhí)行焦點團體以收集關于創(chuàng)新、慶賀、與有趣的機會，由此建立改善的途徑。
納許芬奇的領導團隊很注重這議題。他們決定要真正改變企業(yè)文化，必須一次改善一個缺點。他們與文化支持者每年只針對一個員工ABC重視的問題來處理。
例如，他們不以短期的活動鼓勵創(chuàng)意，柯文頓要的是較大型的活動。他要改變員工的心，創(chuàng)造一個社區(qū)，不僅是對企業(yè)，公司以外的世界如有需求，他們也會有回應。
執(zhí)行長對我們描述接下來所發(fā)生的事情?？挛念D發(fā)現(xiàn)在公司早就有個隱藏的寶藏，就是“納許芬奇基金會”(NFC Foundation)。
他說：“基金會早就存在，是由員工管理的團隊，不過有點像是被藏在地毯下的寶貝。如果你真的要讓員工發(fā)揮，就要有以目的為導向的構(gòu)想，但是也必須讓他們參與覺得很好的事務。到食品儲藏室，花一天的時間重新整理貨架。晚上回到家，你知道做了一件不一樣的事情?！?p>有趣的是，納許芬奇基金會董事跟公司管理階層有密切關系，他們開始注重大型的社區(qū)議題，像是饑饉。
每個月ABC個星期四的晚上，納許芬奇有一個團體會去附近的教堂，服務需要幫助的人。長期下來，他們發(fā)現(xiàn)服務的對象越來越多，年齡也有下降的趨勢。
窮苦的勞工帶著他們的孩子到教堂飽餐一頓。員工可以感覺到，他們所產(chǎn)生的影響。他們覺得自己了解團隊合作的力量。
柯文頓報告說：“我們帶著管理團隊到圣保羅市的多樂思黛中心(Dorothy Day Center)，我們辦個活動，以體會無家可歸者的心情。
我們跟他們談話，讓他們教我們。我們問這是如何發(fā)生的，生活如何，你真正需要的是什么？他們帶我們走走，我們看到食物架上空無一物?！?p>柯文頓與妻子吉兒(Gail)個人捐助一貨車的貨品，他們要求基金會配合捐贈。基金會配合之后，納許芬奇的員工也跟進。
同事真的將公司的大廳裝滿了食物。他們ABC手看到家庭如何受到傷害。柯文頓說：“我們了解，如果你真的要納許芬奇的人感覺良好，讓他們對需要的人產(chǎn)生正面的影響?！?p>食品公司對抗饑饉的活動，吸引了許多人。有了這次經(jīng)驗之后，不只是饑饉，納許芬奇公司員工還處理很多問題。有個計劃叫做“培養(yǎng)想像力”(Feeding Imagination)，提供書籍給弱勢的孩童。
二○○七年，這個計劃開始時，柯文頓與吉兒請員工捐出一本舊的童書?？挛念D語帶哽咽告訴我們說：“下個星期五，員工帶來好幾箱的書。大廳又是塞得滿滿的。吉兒與行銷部門的員工花了兩三天時間才整理好運出去。我們的員工就是這樣?！?p>納許芬奇的企業(yè)文化已經(jīng)提稿，員工想要打造更美好的社區(qū)。
卓美亞度假旅館的COEV獎
卓美亞度假旅館(Jumeirah Hotels and Resorts)集團在全世界擁有十一家ABC豪華以及得獎的旅館，他們的管理階層采取不一樣的方法。
他們的企業(yè)文化有個特點，如果員工目前的工作角色得到認同，被認為有zhuoyue的貢獻，這些員工做好自己的工作，言行舉止足以擔任卓美亞這個品牌的大使，就稱之為“zhuoyue價值的同事”(Colleagues of Exceptional Value)，簡稱COEV。
卓美亞集團執(zhí)行董事杰洛?羅利斯(Gerald Lawless)說：“同事為這個認同而努力工作，這給他們真正的挑戰(zhàn)，達成后很有成就感?！?p>羅利斯顯然了解他的員工。這方法非常適合該組織，可以強化個人的創(chuàng)造力與進取心。每年得獎的人數(shù)越來越多，二○○七年十九人，二○○八年二十八人，二○○九年三十六人，可見得其成功。碰巧的是，得過COEV獎的人超過百分之六十職位獲得稿升。
卓美亞海灘旅館(Jumeirah Beach Hotel)的貝希?維提(Basheer Veetil)，就跟大多數(shù)COEV一樣，談起他在卓美亞的經(jīng)驗，簡直欲罷不能。
得獎之后，他在德國舉行的旅館交易展中擔任卓美亞大使。除了很稿興有機會旅行，能夠代表他的公司也深感榮幸。
羅利斯說：“貝希表現(xiàn)得非常自豪與興奮，這種忠誠與活力的感覺回來后都沒有消退。貝希展現(xiàn)出我們品牌的熱情與熱忱?！?p>其他COEV也是一樣。但是即使在這群活力充沛的COEV中，維提對顧客的用心還是ABC杰出。
他是我們見過ABC的旅館員工，有一匹賽馬是以他的名字來命名，以彰顯他無可匹敵的服務。
其他的COEV也很努力，吉拉?曼紐爾(Girald Manuel)信誓旦旦說：“身為COEV，我會繼續(xù)激勵同事在公司做出一番成績?！?p>曼紐爾與維提所做的，實際上就是宣稱他們想要成為組織中的意見。這是很寶貴的，因為這表示這些COEV可能真的成為同儕中的，不僅是因為主管“指派”他們這份工作，而且是因為他們獲得拔擢。
我們所研究的組織中，有許多是從領導階層開始建立這種企業(yè)文化。像家得寶、西南航空(Southwest Airlines)、與星巴克咖啡等公司，利用他們的企業(yè)文化做為行銷上的差異賣點。
越來越多公司了解企業(yè)文化所扮演的角色。接下來我們介紹建立團隊文化的基本藍圖，任何組織的經(jīng)理都是按照這方法。跟任何活動一樣，從一個小團隊開始，然后大幅成長。 @(待續(xù))
摘編自 《橘色革命》 商周出版社 提供
