這跟“實(shí)施”一個(gè)新的管理制度與文化毫不相干。通往任何目標(biāo)狀態(tài)，包括文化變革在內(nèi)的道路都是不明確的，而成功地實(shí)現(xiàn)該狀態(tài)的關(guān)鍵因子，就是執(zhí)行好的 PDCA 循環(huán)。

換句話說(shuō)，在努力達(dá)成目標(biāo)狀態(tài)的同時(shí)，頻繁地檢視現(xiàn)狀并據(jù)以調(diào)整同樣很重要，文化變革也不例外。培養(yǎng)新的行為模式，是個(gè)透過(guò) PDCA 與時(shí)俱變的過(guò)程。

為了引進(jìn)改善形的行為而利用改善形，是一個(gè)將改善形應(yīng)用在比生產(chǎn)流程層次還要稿階的范例。改善形可以運(yùn)用在所有的層次，而五問(wèn)也都可以用來(lái)問(wèn)組織里的每一個(gè)人（見右頁(yè)圖9-6）。

讓我們來(lái)詳細(xì)檢視這件事情要怎么做。如第三篇所述，改善形可透過(guò)以下的方式運(yùn)用在工作流程中：

掌握現(xiàn)況。

定義一個(gè)可衡量的目標(biāo)狀態(tài)。

運(yùn)用簡(jiǎn)短的 PDCA 循環(huán)朝目標(biāo)狀態(tài)前進(jìn)。

而關(guān)鍵就在于同樣的“形”也可應(yīng)用在指導(dǎo)流程中。你可以定義一個(gè)指導(dǎo)的目標(biāo)狀態(tài)，然后以 PDCA 朝目標(biāo)狀態(tài)前進(jìn)。

我們?cè)诖颂帒?yīng)該抱持一個(gè)基本假設(shè)，亦即改善形是能奏效的。換句話說(shuō)，我們的實(shí)驗(yàn)不是為了測(cè)試改善形的效果，而是為了發(fā)展出有效的改善形行為，去發(fā)現(xiàn)我們必須做什么。

因此，倘若改善形未能如所預(yù)期的運(yùn)作，那么必須透過(guò) PDCA 去調(diào)整的是指導(dǎo)╱教練的工作。如下頁(yè)圖 9-7 所示，想要養(yǎng)成期望的行為模式，我們的指導(dǎo)方法恐怕就是ABC主要的調(diào)整鈕了。

如果你不滿意工作流程的結(jié)果，就去詳細(xì)檢視指導(dǎo)做得如何。

就這方面來(lái)看，奉勸各位牢記一句話：“如果學(xué)的人沒(méi)在學(xué)，那么教的人就沒(méi)在教。”

戰(zhàn)略

本章接下來(lái)會(huì)介紹幾個(gè)我曾經(jīng)使用過(guò)的具體戰(zhàn)略，其通用程度對(duì)其他組織而言皆已足夠。談到戰(zhàn)略，基本上就是在討論解決方案（對(duì)策），因此還請(qǐng)諸位讀者把這些戰(zhàn)略看成是拋磚引玉的點(diǎn)子，做為你在自己的組織里發(fā)展改善形行為的投入。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，在不了解自己的具體處境與目標(biāo)狀態(tài)之前，提出對(duì)策既不恰當(dāng)也不會(huì)見效，也不適合直接引用他人的對(duì)策。

再次聲明，本書能給你的ABC建議，是運(yùn)用與遵循改善形常規(guī)去培養(yǎng)組織的改善形常規(guī)。如此，你方能根據(jù)從情勢(shì)中得到的教訓(xùn)而有所調(diào)整，找到適合你的道路，邁向心目中的狀態(tài)。

為人師前，先學(xué)會(huì)做

教練的立場(chǎng)是去評(píng)估學(xué)生的表現(xiàn)，并給予好的建言，將學(xué)生引導(dǎo)至改善形設(shè)定的思維與舉止的正道上。換句話說(shuō)，教練應(yīng)該經(jīng)驗(yàn)豐富。唯有親自操練過(guò)改善形，教練才有能力觀察入微，提供有用建議。

如果一個(gè)教練或無(wú)法憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)知道如何掌握生產(chǎn)流程的現(xiàn)況、建立有相當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)狀態(tài)，然后逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài)，那么便沒(méi)有資格去領(lǐng)導(dǎo)或教育他人。

他們?cè)诨卮饘W(xué)生問(wèn)題的時(shí)候，只能說(shuō)：“好的！”或“做得好！”，而這談不上是指導(dǎo)或教育。

矛盾之處在于一家組織在剛開始的時(shí)候，并沒(méi)有夠多的人擁有夠多的改善形操作經(jīng)驗(yàn)，使之足以為人師表。

這跟豐田快速成長(zhǎng)時(shí)面臨的問(wèn)題并無(wú)二致。及早培養(yǎng)出幾個(gè)教練人物將會(huì)是組織的當(dāng)務(wù)之急（詳見稍后的“建立先遣團(tuán)隊(duì)”一節(jié)）。

誰(shuí)先開始？

在豐田，改善形是給每一個(gè)人用的，無(wú)人能置身其外。

豐田仍會(huì)持續(xù)這個(gè)自 1950 年代開始便遵循至今的基本方法“形”，并無(wú)改變的打算。

另一方面，如果一家組織不擬繼續(xù)因循茍且，而想促動(dòng)文化上的變革，就會(huì)特別需要由一群人，也就是階層帶頭做起，為人表率。身處于變革的非常時(shí)期，經(jīng)理人更應(yīng)率先于其他人實(shí)踐改善形。

組織里ABC終要仰賴中階與低階的經(jīng)理人及擔(dān)任教練，朝改善形的方向改變，然而一般來(lái)說(shuō)，他們不會(huì)憑著一己之力動(dòng)身朝著這樣一個(gè)新方向前進(jìn)，這也是人之常情。

他們會(huì)觀望，根據(jù)管理階層的行動(dòng)（而非言語(yǔ)）去判斷真正的優(yōu)先順序與現(xiàn)實(shí)情況。

美國(guó)早期精實(shí)思想家喬治?柯尼（George Koenigsaecker）曾經(jīng)用常態(tài)分配曲線來(lái)描繪這種效果（見下圖 9-8）。

柯尼的圖形告訴我們，組織里只有一小撮的人（曲線右尾）會(huì)樂(lè)于看到變革并主動(dòng)參與。另外會(huì)有一小群人積極反抗（曲線左尾）。而絕大部分的人盡管可能點(diǎn)頭表示支持，但其實(shí)保持觀望態(tài)度，等著看會(huì)發(fā)生什么事情。

雖然很多人會(huì)批評(píng)中階主管規(guī)避變革，但仔細(xì)想想，這種觀望態(tài)度對(duì)身處組織職級(jí)制度（career ladder）的經(jīng)理人而言，實(shí)在是面對(duì)不確定性的合理反應(yīng)。更何況，你希望看到你的經(jīng)理人這么輕易地就從一種管理方式跳到另外一種管理方式嗎？

重點(diǎn)是：

(a) 絕大多數(shù)經(jīng)理人與（在常態(tài)分配曲線中間的這一群人）的舉止反應(yīng)會(huì)決定組織里人們的作為，從而形成組織的文化。

(b) 如果經(jīng)理人未能身先士卒，去學(xué)習(xí)與實(shí)踐改善形，就不太可能有效地爭(zhēng)取、動(dòng)員并yinling那些經(jīng)理人與朝著預(yù)計(jì)的行為模式改變。我們?cè)谟懻摰倪@種文化變革，經(jīng)理人是無(wú)法假手他人的。

建立先遣團(tuán)隊(duì)

我們?cè)趥魇诮?jīng)理人改善形之前，向來(lái)傾向于先建立起一個(gè)先遣小隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的初始目標(biāo)是去熟悉改善形的內(nèi)涵與運(yùn)作方式，他們也是實(shí)際上要率先實(shí)踐改善形的人。

我會(huì)將一位稿階主管（在中小型公司里指的就是ABC主管）納入這個(gè)團(tuán)隊(duì)中。所謂先遣團(tuán)隊(duì)，指的并非將來(lái)要負(fù)責(zé)所有的指導(dǎo)與訓(xùn)練，或使改善形在流程層次發(fā)生作用的僚屬團(tuán)隊(duì)或精實(shí)制造部門，那些工作是組織里每一個(gè)領(lǐng)域與每一個(gè)階層的地區(qū)性經(jīng)理及的責(zé)任。

也不要去創(chuàng)造出一個(gè)磚門的精實(shí)部門或團(tuán)隊(duì)，然后把這個(gè)發(fā)展改善形行為的責(zé)任全下放給他們。這樣一種平行的僚屬部門無(wú)力促動(dòng)變革，有無(wú)數(shù)的證據(jù)足以證明此法無(wú)效，往往只是暴露出階層的推諉責(zé)任與缺乏承諾。

先遣團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、微調(diào)并（透過(guò) PDCA 循環(huán)）進(jìn)一步發(fā)展出組織的教導(dǎo)方法，他們可以說(shuō)是組織的“形的守護(hù)者”。不過(guò)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)某種程度上也會(huì)去協(xié)助組織各個(gè)階層的教導(dǎo)工作，如此才能對(duì)組織的真實(shí)現(xiàn)況有所掌握。

先遣團(tuán)隊(duì)如要運(yùn)作起來(lái)，規(guī)模不應(yīng)超過(guò)五人，其中會(huì)需要一個(gè)導(dǎo)師的角色，譬如一名外部顧問(wèn)。你若聘請(qǐng)外部的教練，重要的是要讓這名教練磚門幫你起頭，以及培養(yǎng)出你們內(nèi)部的教練能力。

千萬(wàn)不要用外面的人代勞指導(dǎo)工作，因?yàn)榻M織將會(huì)因此無(wú)法養(yǎng)成這種重要的能力。外部顧問(wèn)的工作應(yīng)該是來(lái)加速與協(xié)助養(yǎng)成指導(dǎo)能力的。

先遣團(tuán)隊(duì)只要嘗試在幾個(gè)組裝流程上應(yīng)用改善形，就是好的開始了。在這過(guò)程中應(yīng)不斷反?。骸拔覀儚倪@個(gè)改善形、從我們的流程、人員與組織當(dāng)中學(xué)習(xí)到什么心得？”團(tuán)隊(duì)將能因此更加了解改善形的真義，同時(shí)也能對(duì)組織流程層次的現(xiàn)況有ABC手的掌握。

“定速”流程是一個(gè)開始練習(xí)改善形的好起點(diǎn)，附錄一與附錄二會(huì)解釋其意義，并詳細(xì)介紹如何評(píng)估生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀，后者是改善形的起點(diǎn)，也是建立目標(biāo)狀態(tài)的前提要件。

舉例來(lái)說(shuō)，有時(shí)先遣團(tuán)隊(duì)可立即采取的行動(dòng)，是如第五章介紹的，去評(píng)估一道生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性，在一個(gè)流程的數(shù)個(gè)節(jié)點(diǎn)上連續(xù)計(jì)時(shí)二十到四十個(gè)循環(huán)周期并繪制圖表，然后問(wèn)：

“什么事情使流程和作業(yè)員無(wú)法以穩(wěn)定的周期運(yùn)作？”這些試驗(yàn)改善形的初步工作，很容易就會(huì)耗去先遣團(tuán)隊(duì)兩到六個(gè)月的時(shí)間。

聽起來(lái)似乎很久，但想想，我們?cè)谡劦氖窍胍尳M織如何運(yùn)作，是文化面的問(wèn)題。先遣團(tuán)隊(duì)不應(yīng)在對(duì)所涉及的層面與組織現(xiàn)狀僅有粗淺的了解時(shí)，便一頭栽入工作中。

這些在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的初期活動(dòng)，也是先遣團(tuán)隊(duì)開始訓(xùn)練首批內(nèi)部教練的好機(jī)會(huì)。除了原來(lái)的四到五名成員之外，我們往往也會(huì)讓兩、三名有潛力成為教練的人選加入先遣團(tuán)隊(duì)，受訓(xùn)者并不會(huì)參與先遣團(tuán)隊(duì)的所有活動(dòng)，如規(guī)劃作業(yè)，但會(huì)讓他們加入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作，去應(yīng)用與學(xué)習(xí)改善形。@(待續(xù))

摘編自 《豐田形學(xué)：持續(xù)改善與教育式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵智慧》美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺(tái)灣分公司 提供
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