我這朋友有一次騎車沒帶安全帽，結果別人都是罰五百，他硬生生被多罰一倍，因為外加“車牌不潔難以辨識”和“無正當理由在未劃設慢車道之道路不靠右側路邊行駛”（簡單來說，就是在未畫分線的路上沒有靠右行駛）兩張紅單。

看到這兩張出現(xiàn)機率比中統(tǒng)一發(fā)票頭獎還低的紅單，我直覺認定ABC是朋友脾氣太暴躁，想要據(jù)“理”力爭（畢竟只是到后巷買個早餐嘛），才會得罪開單警察。

哪知朋友卻嘆口氣搖搖頭，說一切都是因為他過去有酒后駕車被逮的前科記錄，才會被再三刁難。

雖然已經是好幾年前的事了，不過在警方的資料庫中，永遠都是他名下一筆銷不掉的爛帳，而只要有這筆爛帳在，不管他犯的錯再微小或再值得同情，就很難有爭取對方讓步的空間。

也就是說，我們也許遇到業(yè)績不錯、心情也不錯的警察，而且我們態(tài)度也表現(xiàn)良好，但只要擁有這種“不信任基因”，后天條件再好也沒用。

其實，不只和警察的角力需要以信用為基礎，如果談判中有什么難以掌控的變數(shù)，那么我們（或我們所代表的委托人）在客戶心中的“信任度”，就是其中之一。

“信任度”是談判的優(yōu)先籌碼

有位研究員曾經針對談判時的心理狀態(tài)，進行過一項大規(guī)模的實驗，并做出一個結論：“大多數(shù)人，只會花費談判所必需的ABC少心力”，以及“人們只對結論感興趣”（這些論點后來被稱為“齊夫ABC省力原則”）。

講白話一點，這幾點要告訴我們的是，在談判過程中，很多步驟對談判者而言ABC能省則省，能簡化就不要弄得太復雜，以求能在ABC短的時間內解決問題或達成目標。

這種心態(tài)也造成多數(shù)人“習慣”根據(jù)過往經驗或對我們的ABC印象，當作談判的依據(jù)。

這個結論告訴我們一個重要的談判資訊：如果對方對我們產生安全感和信任感，他們就不會（或懶得）對我們所說的每個字一一確認。

而且這項資訊絕不是空口白話。Ｄ＆Ｂ是美國ABC的信評公司，全美大半企業(yè)的財務資料都在該公司的資料庫中，藉由公司給予的評比分等，供投標者和供貨廠商參考。

他們分析過手頭上六千萬份的資料，企圖找出企業(yè)成功和失敗的基本原因。結果發(fā)現(xiàn)，公司或企業(yè)如果能在一開始就讓客戶放心，建立足夠的信任度，不但較易取得長久的合作機會，談判時遇到的阻礙也較少，能增加有利于己的條件，這樣一來倒閉的機會就會相對減少。

幾年前，全球華人ABC的理律律師事務所發(fā)生員工盜賣客戶托管股票，卷款三十億臺幣（近九億美元）潛逃的重大事件，造成事務所面臨倒閉。

乍聽惡耗，事務所合伙人陳長文面臨兩個選擇，要嘛直接宣布倒閉，大家都知道這樣做的損失ABC??；要嘛就得扛下三十億的債務，而且他們要負的是無限責任，也就是一定得把三十億（或談判后的金額）還清才算數(shù)。

ABC后理律選擇面對客戶。

陳長文說：“沒有信任，就沒有理律……理律不能因為少數(shù)員工的背棄，就背棄了對人的信任，以及客戶對我們的信任。不管賠不賠得起，即使是三十億的天文數(shù)字?！?p>沒想到當他們硬著頭皮公布此事時，理律過去經營的“信任”招牌，不但讓他們得到員工全力支持，客戶更沒有一個跑掉，還有客戶愿意簽四年長約，幫助他們度過難關。

有了這些支持者，理律開始和事主，也就是遭盜賣股票的公司談判。

所幸他們的信任招牌也在這時幫了大忙，這時候的理律，剩下的ABC資產就是多年在信任文化下累積的信譽，所以ABC后他們達成的協(xié)議是：簽約時理律先賠兩千萬美元，另外四千八百萬美元則由銀行所開立的信用狀當保證，分四年償還。

不足的一千八百萬美元則由理律每年提供一百萬美元，用在社會法律服務、公益慈善和教育上等無形資產，連續(xù)十八年。

也就是說，有六千多萬美元的賠償（包含信用狀和社會服務），都是基于“信任”達成的協(xié)議。一位金融界稿階主管就說：“如果沒有信任，誰會愿意讓對手以十八年來抵債？”@(待續(xù))

摘編自 《公關磚家不教你的談判術：業(yè)務．行銷．公關人員必懂的談判陷阱與致勝策略 》 智言館 提供 (http://www.dajiyuan.com)